Tworzenie zespołów wielopokoleniowych w organizacjach nie jest już kwestią wyboru czy fantazji, a po prostu koniecznością, której trzeba umiejętnie stawić czoła – zwraca uwagę Anna Radzikowska, Executive Coach i wykładowczyni w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.

Świat się starzeje

Według UN World Population Prospect 2022 procent osób powyżej 65. roku życia zwiększy się z 10 % w 2022 do 16 % w 2050 roku. To z kolei oznacza, że osób powyżej 65. roku życia będzie 2 razy więcej niż dzieci przed 12. rokiem życia.

Z kolei według fundacji Roberta Schumanna, w Europie do 2050 będzie 49 milionów mniej osób pracujących w porównaniu z 2015 rokiem (przy czym osoba pracująca to osoba między 20 a 64 rokiem życia). Stale rośnie procent osób aktywnych zawodowo w Europie po 64. Roku życia. W 2016 roku to było 43 %, a do 2070 będzie to 68,5 %. Będziemy pracować – i już pracujemy – dłużej. Z danych Eurostatu 2022 wynika zaś, że średnia długość pracy w Unii Europejskiej wynosiła 32 lata w 2001 roku, a 20 lat później – 36 lat. Weźmy też pod uwagę, że na rynku jest coraz więcej aktywnych zawodowo kobiet, które co prawda pracują krócej niż mężczyźni, ale wiele wskazuje na to, że czas ich pracy będzie się wydłużał.

Wszystkie te dane i trendy jasno pokazują, że wraz ze starzejącym się społeczeństwem w organizacjach będzie coraz więcej starszych osób, bo niewydolny system emerytalny nie będzie w stanie zapewnić im jakości życia na dotychczasowym poziomie. Tworzenie zespołów wielopokoleniowych w organizacjach nie jest już kwestią wyboru czy fantazji, a po prostu koniecznością, której trzeba umiejętnie stawić czoła.

„My” i „oni”

Bez cienia wątpliwości postawą, która szkodzi zespołom wielopokoleniowym, jest przyjęcie perspektywy „my” i „oni”, a więc dzielenie ludzi na obozy „młodszych” i „starszych”, co prowadzi do wzajemnej antagonizacji zamiast współpracy i skupianiu się na wspólnych celach. Rolą przywódcy jest jednoczenie zespołu wokół tych właśnie celów, budowanie misji opartej na głębokich wartościach, poczuciu sensu i tym, co nas łączy a nie dzieli.

Co trzeba robić, żeby efektywnie zarządzać zespołem wielopokoleniowym? Wiele z pewnością zależy od wielkości organizacji, jej kultury i polityki wobec różnorodności. Jednak system służy jedynie do wyznaczenia kierunku działań. Na koniec z wyzwaniem musi zmierzyć się sam lider czy liderka. Warto wtedy pamiętać o kilku kwestiach, dzięki którym zarządzanie wielopokoleniowym zespołem może stać się łatwiejsze, bardziej satysfakcjonujące i dające lepsze rezultaty biznesowe.

Rozumienie wartości i potrzeb

Menedżer powinien założyć, że jego wartości i potrzeby nie muszą być tożsame z wartościami i potrzebami innych członków zespołu. Potrzeby pracowników mogą się diametralnie od siebie różnić, na przykład w obszarze rozwoju zawodowego. Inaczej na swój rozwój będzie patrzeć 25-latek, a inaczej – 55-letni pracownik. I nie zawsze powodem rozbieżności między nimi będzie wiek. Podobnie jest zresztą w kwestii wyznawanych wartości. Obowiązkiem menedżera jest badanie tych potrzeb i wartości i dopasowywanie do nich odpowiedniej strategii oddziaływania na zespół tak, aby rezultatem była realizacja wyznaczonych celów biznesowych. Zespół wtedy pracuje efektywnie, kiedy potrzeby jego członków są zaspokojone i kiedy w zespole obowiązuje zasada szacunku wobec ich wartości.

Dostosowanie stylu zarządzania

Menedżer powinien potrafić stosować różne style zarządzania – w myśl zasady, że wszyscy się od siebie różnimy i czego innego potrzebujemy, aby dobrze funkcjonować. Nie ma jednego, uniwersalnego stylu zarządzania dobrego na wszelkie ewentualności. Każdy z nas jest zupełnie inny, co oznacza, że te same narzędzia czy taktyki na dwie różne osoby mogą mieć różny wpływ. Błędem w takiej sytuacji jest stosowane tych samych, nieskutecznych metod do momentu, w którym obie strony zaczną odczuwać frustrację brakiem oczekiwanych rezultatów. Automatyczną reakcją lidera w takiej sytuacji powinno być zadanie sobie samemu (lub pracownikowi) pytania „co mogę zmienić w swoim działaniu, by było bardziej skuteczne?” lub „co nowego mogę zrobić, aby mieć szansę na lepszy rezultat?”.

Deklaracja przed zespołem

Jeśli dla menedżera różnorodność ma duże znaczenie, to powinien po prostu… zadeklarować taką postawę zespołowi. Wielu liderów może sobie pomyśleć „Po co mam o tym mówić? Liczy się przecież tylko to, co robię”. To błąd - otwarta, słowna deklaracja jest bardzo dobrym sposobem na to, by jasno pokazać zespołowi, w co się wierzy i jakie zasady obowiązujące w zespole są dla lidera ważne. To z jednej strony buduje jego wiarygodność jako szefa a z drugiej daje poczucie bezpieczeństwa osobom, które mogą czuć się wykluczone lub dyskryminowane. 

Uważne słuchanie i informacja zwrotna

Nie ulega wątpliwości, że dobry lider powinien „słyszeć głos” całego zespołu i liczyć się ze zdaniem wszystkich jego członków, również tych, którzy są w mniejszości – na przykład z uwagi na zbyt młody czy zbyt zaawansowany wiek. Liczy się jednak nie tylko dawanie przestrzeni do zabrania głosu, ale również odniesienie się do niego z uważnością i szacunkiem. Bardzo istotne znaczenie ma także uwzględnienie kryterium różnorodności w ocenie pracowników – nagradzajmy zachowania i inicjatywy inkluzywne, niech będą ważnym powodem wyrażania uznania w organizacji.

Przeciwstawianie się dyskryminującym zachowaniom i przełamywanie stereotypów

Otwarte stawanie po stronie różnorodności i sprzeciw wobec zachowań dyskryminujących to również sposób na zarządzanie różnicami w zespole. Menedżer nie może być obojętny na zachowania piętnujące, lekceważące czy etykietujące osoby w starszym lub zbyt młodym wieku. Stereotypy można – i należy – przełamywać poprzez podważanie dotychczasowych schematów myślowych i wszelkich błędów poznawczych związanych z wiekiem.

Wyobraźmy sobie menedżera, który poszukuje pracownika i spotyka kandydata idealnego pod kątem kompetencji, cech osobowościowych, ale odrzuca go tylko z uwagi na fakt, że… kandydat ma 45 lat i nie wpisuje się w wyobrażenie o „młodym, dynamicznym zespole”, które – nie ukrywajmy tego – jest dyskryminujące. Przecież zespół może być dynamiczny właśnie dlatego, że jest różnorodny, łączy różne doświadczenia życiowe, zawodowe, wiedzę i sposób myślenia!

Doskonałym przykładem przełamywania stereotypów w organizacji jest też odwrócony mentoring – a więc taki, w którym młodszy pracownik (w założeniu mniej doświadczony) uczy pracownika starszego od siebie (tego bardziej doświadczonego).

Re-skilling a re-learning

Lynda Gratton i Andrew Scott w książce “The 100-Year Life. Living and Working in an Age of Longevity” zwracają uwagę, że – w kontekście zmiany długości i jakości życia należy podważyć dotychczasowe paradygmaty – na przykład podział życia na etapy takie jak dzieciństwo, edukacja, praca zawodowa i emerytura. Wszystko wskazuje bowiem na to, że coraz więcej ludzi będzie… pracować do końca życia, nie tylko „na etacie”, ale – na przykład – działając społecznie. Starzejących się pracowników czeka nie tylko konieczność przekwalifikowywania się i zdobywania zupełnie nowej wiedzy, ale również tzw. re-learningu – a więc oduczania się i uczenia się na nowo tego, co dotychczas wiedzieliśmy i potrafiliśmy. Świadomość potrzeby zarządzenia tym procesem w odniesieniu do bardziej doświadczonych pracowników może być ważnym czynnikiem zwiększającym efektywność zarządzania.