Rosnąca zmienność rynku, presja kosztowa oraz wyzwania kadrowe sprawiają, że zarządzanie produkcją coraz częściej wychodzi poza obszar samych procesów i technologii. Kluczową rolę zaczynają odgrywać ludzie, sposób organizacji pracy oraz zdolność do szybkiego podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Jak w praktyce wygląda dziś skuteczne zarządzanie produkcją na styku operacji i HR, jakie działania pozwalają utrzymać stabilność pracy zakładu i jakie kompetencje będą kluczowe w najbliższych latach – o tym mówią liderzy produkcji i eksperci branży.

Na te i wiele innych pytań odpowiadają prelegenci III Forum Efektywność w Produkcji: Ludzie i Procesy, które odbędzie się 6–7 maja w Warszawie.

Poniżej prezentujemy rozmowę z praktykami, którzy na co dzień odpowiadają za efektywność, stabilność i rozwój organizacji produkcyjnych.

Anna Kępka, Project Manager III Forum Efektywność w Produkcji: Ludzie i Procesy, brave: Jak obecne czynniki rynkowe wpływają na organizację działań na linii produkcyjnej — i jakie konkretne decyzje musieli Państwo podjąć, aby utrzymać stabilną pracę zakładu?

Marcin Lipiński, EEC Dyrektor Industrialny (ASSA ABLOY): Największym wyzwaniem pozostaje dziś duża zmienność poziomu zamówień, wynikająca zarówno z czynników geopolitycznych, jak i lokalnych. Wzrost presji cenowej ze strony producentów z Chin w branżach AGD i Automotive doprowadził do ograniczenia lub likwidacji zdolności wytwórczych wielu dużych zakładów (m.in. Whirlpool, Adient). Takie przedsiębiorstwa są fundamentami lokalnych ekosystemów produkcyjnych — ich zniknięcie skutkuje niższą aktywnością inwestycyjną poddostawców, a w konsekwencji dalszym spadkiem popytu.

Równolegle rosną koszty energii, ropy i gazu, co istotnie podnosi koszty operacyjne oraz powoduje opóźnianie lub wstrzymywanie inwestycji po stronie klientów. Efekt domina jest więc nieunikniony: mniej inwestycji oznacza mniejsze zapotrzebowanie na moce produkcyjne.

W takich warunkach kluczowe stają się skalarność i elastyczność procesów produkcyjnych. Efektywne jest dostosowanie zdolności wytwórczych do średniego poziomu wywołań klienta, z uwzględnieniem bufora odpowiadającego odchyleniu standardowemu zamówień. Pozwala to:

• absorbować nagłe wzrosty popytu poprzez kontrolowane „rolowanie” backlogu,
• wykorzystywać okresy spadku zamówień na jego redukcję.

Wymaga to ścisłego, cotygodniowego monitoringu zamówień i 12‑tygodniowego forecastu.

W naszym zakładzie podjęliśmy decyzję o dostosowaniu poziomu zatrudnienia oraz wydajności do bieżącego wolumenu zamówień i aktualnego miksu produktowego, co umożliwia utrzymanie stabilnej pracy przy zmiennej sytuacji rynkowej.

Anna Kępka: Jak w Państwa organizacji współpraca działu HR z produkcją wpływa na stabilność wykonywania zadań nawet w sytuacjach presji rynkowej?

Krystian Andres, Operations Director (BORGWARNER POLSKA): W BorgWarner Poland współpraca działu HR oraz obszaru produkcji stanowi kluczowy element zapewniający stabilność realizacji zadań, również w warunkach zwiększonej presji rynkowej. Nadrzędną misją działu HR jest tzw. wspieranie biznesu, co w praktyce oznacza ścisłą i ciągłą współpracę z organizacją produkcyjną.

W pierwszej kolejności wspólnie identyfikujemy aktualne i przyszłe potrzeby biznesowe, następnie dokonujemy przeglądu dostępnych zasobów kadrowych ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji, potencjału oraz możliwości rozwoju pracowników. Na tej podstawie, w zależności od wymagań biznesowych, podejmowane są adekwatne decyzje personalne wspierające realizację celów operacyjnych.

Ścisła współpraca działu produkcji i HR znajduje swoje odzwierciedlenie w regularnych, cyklicznych spotkaniach, podczas których analizujemy m.in.:

• aktualne i prognozowane zamówienia klientów,
• dostępną wydajność zakładu,
• bieżące obciążenie linii produkcyjnych.

Takie podejście umożliwia proaktywne podejmowanie decyzji w zakresie zabezpieczenia zasobów, co w konsekwencji pozwala unikać działań reaktywnych i decyzji podejmowanych pod presją rynku, a tym samym zapewnia stabilność realizacji zadań operacyjnych.

Anna Kępka: W jaki sposób identyfikujecie i eliminujecie marnotrawstwo lub wąskie gardła w codziennych procesach pracy, aby zwiększyć wyniki operacyjne zakładu?

Robert Bronisz, Prezes Zarządu, Dyrektor Zakładu (ABM GREIFFENBERGER):  W ABM zarządzamy w oparciu o dane i liczby, a ciągłe doskonalenie jest fundamentem naszej kultury organizacyjnej. Koszty operacyjne są szczegółowo podzielone, a ich kontrola odbywa się cyklicznie, co pozwala szybko identyfikować obszary wymagające poprawy.

Doskonalenie realizujemy na trzech poziomach. Na poziomie operacyjnym pracownicy zgłaszają usprawnienia, problemy i awarie na tablicach PAP, gdzie każde działanie ma przypisaną odpowiedzialność i termin realizacji. Większe inicjatywy trafiają do programu Idea Management i są realizowane projektowo przez zespoły zadaniowe.

Największe projekty wybieramy na podstawie analizy kosztów i efektywności procesów. Określamy priorytety, definiujemy cele i monitorujemy ich realizację. Po wdrożeniu wracamy do projektów, aby ocenić efekty i w razie potrzeby je doskonalić.

Takie podejście pozwala nam systematycznie zwiększać efektywność i wyniki operacyjne rok do roku.

Miłosz Garbarczuk, Dyrektor Zakładu, Prezes Zarządu (GUARDIAN CZĘSTOCHOWA): Identyfikacja marnotrawstwa i wąskich gardeł powinna przebiegać dwutorowo – poprzez codzienną obserwację procesu oraz analizę danych.

Z jednej strony kluczową rolę odgrywają operatorzy, brygadziści i kierownicy zmian, którzy jako pierwsi dostrzegają nieefektywności – przestoje, problemy jakościowe czy zbędne czynności. W wielu przypadkach są w stanie reagować na bieżąco, jednak bardziej złożone lub powtarzalne problemy wymagają szerszej analizy.

Z drugiej strony istotna jest rola inżynierów procesu i kadry zarządzającej, którzy dzięki obecności na hali produkcyjnej mogą analizować przyczyny źródłowe problemów, wdrażać usprawnienia oraz wspierać zespoły w ich realizacji.

Kluczowe znaczenie ma także dzielenie się wiedzą i wyciąganie wniosków z przeprowadzonych analiz, co pozwala ograniczać powtarzalność problemów.

Ostatecznie jednak trwała poprawa nie jest możliwa bez odpowiedniej kultury organizacyjnej – opartej na zaangażowaniu pracowników, jasnych celach i powiązaniu codziennej pracy z wynikami biznesowymi.

Anna Kępka: Na jakie sygnały płynące od pracowników najbardziej Państwo reagujecie i jak wpływa to na decyzje strategiczne dotyczące organizacji pracy?

Marcin Stelmaszyński, Dyrektor Produkcji (SCHNEIDER ELECTRIC ELDA): Najważniejsze sygnały płynące od zespołu dotyczą bezpieczeństwa, jakości i płynności procesów, bo to fundament stabilności operacyjnej. Równie uważnie wsłuchujemy się jednak w informacje związane z komfortem pracy, obciążeniem stanowisk i ogólnym samopoczuciem pracowników. To właśnie one często najwcześniej pokazują, gdzie procesy wymagają wsparcia lub usprawnienia.

W praktyce oznacza to, że wiele naszych decyzji — od ergonomii, przez organizację zmian, po inwestycje w digitalizację — wynika bezpośrednio z informacji uzyskiwanych w gemba. Chcemy, aby pracownicy czuli, że ich głos realnie kształtuje sposób działania zakładu i że są ważną częścią organizacji. Poczucie wpływu i przynależności jest dla nas równie istotne jak standardy pracy czy wskaźniki efektywności.

Anna Kępka: Jakie kluczowe zmiany wdrożyliście, które miały realny wpływ na poprawę jakości pracy zespołu oraz lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich i technologicznych?

Marcin Lipiński:  W ostatnim okresie wdrożyliśmy szereg rozwiązań technologicznych i organizacyjnych, które istotnie zwiększyły efektywność operacyjną. Najważniejszym z nich było przejście do modelu „semi one‑piece flow”, co:

• skróciło czas przejścia produktu przez proces,
• znacząco obniżyło poziom WIP,
• ułatwiło bieżące sterowanie przepływem.

Równocześnie wprowadziliśmy zmiany organizacyjne poprzez zbudowanie Value Streamu z pełnym zapleczem funkcji wspierających w ramach działu produkcyjnego. Oddzielenie operacyjne poszczególnych etapów wytwarzania zapewniło większą niezależność, a jednocześnie zwiększyło skalowalność i przejrzystość procesów.

Ten model umożliwia nam efektywne kompensowanie zakłóceń, takich jak:

• absencje chorobowe,
• braki komponentów,
• okresowe spadki OEE na wybranych stanowiskach.

Dzięki temu możemy w sposób bardziej elastyczny zarządzać harmonogramem oraz liczbą pracowników na poszczególnych odcinkach produkcji, co znacząco poprawiło ciągłość pracy i stabilność wyników.

Anna Kępka: Jakie instrumenty lub praktyki stosujecie, by reagować na niedobory kadrowe lub zmiany w dostępności zespołu produkcyjnego — i jakie efekty one przynoszą?

Marcin Stelmaszyński: W obszarze zarządzania zasobami kluczowa jest dla nas elastyczność, ale równie ważne — troska o stabilność zespołu. Multi skilling i dynamiczne planowanie obsady pozwalają nam utrzymywać ciągłość produkcji, natomiast dobre warunki pracy i wysoka jakość środowiska organizacyjnego sprawiają, że ludzie chcą tu zostać.

Dbamy o ergonomię, jasne standardy i przejrzyste procedury, bo to obniża stres i podnosi poczucie bezpieczeństwa. Dużą wagę przykładamy też do relacji i kultury pracy — staramy się, aby każdy czuł się częścią zespołu, rozumiał swoją rolę i miał przestrzeń do rozwoju kompetencji. Taka kultura zaangażowania bezpośrednio przekłada się na niższą rotację, lepszą frekwencję i większą odporność operacyjną całej produkcji.

Anna Kępka: W jaki sposób dobieracie i wdrażacie nowe rozwiązania technologiczne oraz narzędzia wspierające codzienną pracę na produkcji, tak aby faktycznie ułatwiały realizację zadań i były dobrze przyjęte przez zespół?

Marcin Stelmaszyński: Technologie wdrażamy w taki sposób, aby były narzędziem wspierającym człowieka, a nie dodatkowym obciążeniem. Dlatego angażujemy pracowników już na etapie pomysłu — ich wiedza praktyczna jest kluczowa dla oceny, czy dane rozwiązanie faktycznie usprawni pracę. Prowadzimy pilotaże, zbieramy opinie, wspólnie dopracowujemy standardy i dopiero wtedy wdrażamy rozwiązania szeroko.

To podejście wzmacnia współodpowiedzialność, buduje zaufanie i sprawia, że technologia jest naturalnie przyjmowana przez zespół. Ludzie widzą, że narzędzia nie są narzucane, lecz współtworzone. Dzięki temu rozwój technologiczny idzie u nas w parze z rozwojem kompetencji, a zmiany są szybciej akceptowane i skuteczniej wspierają jakość procesu.

Anna Kępka: Patrząc w przyszłość, jakie umiejętności i postawy u pracowników uważacie Państwo za najważniejsze w kontekście szybko zmieniającego się środowiska przemysłowego i rynku pracy?

Marcin Lipiński: W perspektywie długoterminowej znaczna część prac biurowych i administracyjnych zostanie zautomatyzowana lub wsparta przez systemy AI, co doprowadzi do nadpodaży pracowników w tych obszarach. Równocześnie obserwujemy społeczny spadek zainteresowania zawodami wymagającymi pracy fizycznej, co pogłębia deficyty na rynku kompetencji technicznych.

Już dziś zawody takie jak spawacz czy lakiernik są na tyle poszukiwane, że wynagrodzenia nierzadko przewyższają płace inżynierskie. Dlatego uważam, że bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia w przyszłości będą związane głównie z kompetencjami technicznymi i praktycznymi oraz z gotowością do realnej pracy z procesem, materiałem i technologią.

Wśród pożądanych postaw szczególne znaczenie mają:

• odpowiedzialność,
• rzeczywiste kompetencje zawodowe,
• zdolność adaptacyjna i odporność na zmienność.

W przypadku młodszych pokoleń kluczowe stają się dodatkowo:

• umiejętność współpracy,
• regulacja emocji,
• gotowość do pracy w środowisku o wysokiej dynamice zmian.

W przyszłości, gdy część wytwórstwa może być relokowana do Azji, a rynek europejski przesunie się w stronę retailu i e‑commerce, to właśnie te kompetencje będą decydować o zatrudnialności i przewadze konkurencyjnej pracowników.

Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad III Forum Efektywność w Produkcji: Ludzie i Procesy (6–7 maja 2026 r., Warszawa).

Autor: Anna Kępka, Project Manager brave conferences

II Forum LUDZIE NA PRODUKCJI (6 – 7 maja 2025 r., Warszawa).

Zobacz PROGRAM Forum:

Dzień 1: https://www.efektywnoscwprodukcji.pl/program-1-dzien/

Dzień 2: https://www.efektywnoscwprodukcji.pl/program-2-dzien/