Wypalenie zawodowe i chroniczny stres przestały być indywidualnym problemem pracownika – dziś są jednym z kluczowych wyzwań organizacyjnych. Presja wyników, ciągła zmiana, cyfrowe przeciążenie i niepewność jutra sprawiają, że granica między zaangażowaniem a wyczerpaniem coraz częściej się zaciera. Pracownicy oczekują dziś nie tylko stabilnego zatrudnienia, ale także środowiska pracy, w którym czują się bezpiecznie, zauważeni i realnie wspierani w rozwoju. Kluczową rolę w tym procesie odgrywają liderzy i działy HR, które muszą umieć rozpoznawać sygnały przeciążenia oraz reagować zanim kryzys stanie się normą. Bezpieczeństwo psychologiczne, otwarta komunikacja i zaufanie stają się fundamentem nowoczesnych organizacji. Coraz większego znaczenia nabierają także kompetencje związane z rezyliencją, zarządzaniem energią i dobrostanem w wielopokoleniowych zespołach. Przeciwdziałanie wypaleniu to dziś nie benefit, lecz strategiczna inwestycja w efektywność i retencję talentów. Pytanie brzmi: jak tworzyć kulturę pracy, która sprzyja zdrowiu, a jednocześnie wspiera realizację celów biznesowych?

Budowanie środowiska pracy odpornego na wypalenie zawodowe wymaga systemowego podejścia – od świadomego przywództwa, przez dobrze zaprojektowane procesy HR, po kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i dialogu. To właśnie liderzy i działy HR mają dziś realny wpływ na to, czy stres mobilizuje, czy prowadzi do długotrwałego przeciążenia. Kluczowe staje się wzmacnianie bezpieczeństwa psychologicznego, rozwijanie kompetencji przyszłości oraz tworzenie warunków, w których pracownicy mogą się rozwijać bez utraty zdrowia i motywacji.

odczas VII FORUM HR CHALLENGE POLAND 2026 (10–11 marca 2026, Warszawa) wspólnie z ekspertami, liderami HR i praktykami biznesu porozmawiamy o tym, jak skutecznie przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, budować rezyliencję zespołów oraz tworzyć środowisko pracy postrzegane jako bezpieczne i sprzyjające rozwojowi. To przestrzeń wymiany doświadczeń, inspiracji i konkretnych rozwiązań, które można wdrożyć od razu — z korzyścią dla ludzi i organizacji. 

 
Anna Kępka, Project Manager, brave conferences: Jak definiują Państwo „dobre środowisko pracy” w swojej organizacji i jakie są jego kluczowe elementy?

Ewelina Romańska, Dyrektor HR i Komunikacji, BIOTON: Dobre środowisko pracy rozumiem jako przestrzeń, w której pracownicy mogą realizować swoje obowiązki w sposób efektywny, a jednocześnie czują się bezpiecznie, komfortowo i mają możliwość ciągłego rozwoju.

Jest to środowisko sprzyjające współpracy, oparte na możliwości budowania wzajemnego zaufania, które jest niewątpliwie walutą przyszłości w biznesie. Zaufanie to nic innego jak wiarygodność, to relacja oraz orientacja na potrzeby współpracownika, podwładnego.

Kluczowe elementy dobrego środowiska pracy obejmują:

1. Bezpieczeństwo i stabilność zatrudnienia, zarówno w wymiarze fizycznym, jak i psychicznym; tworzenie atmosfery wolnej od dyskryminacji, mobbingu czy nadmiernego stresu, natomiast opartej na szacunku oraz jasno określonych zasadach funkcjonowania organizacji.
2. Transparentna komunikacja – jasno określone cele, role i zakresy odpowiedzialności, a także możliwość swobodnego wyrażania opinii i zgłaszania pomysłów lub problemów. Ważnym elementem jest również poczucie sensu wykonywanej pracy i świadomość, że indywidualny wkład pracownika ma realne znaczenie dla osiągania celów całej organizacji.
3. Kultura szacunku i współdziałania – budowanie partnerskich relacji, wspieranie pracy zespołowej oraz docenianie różnorodnych perspektyw i kompetencji.
4. Możliwości rozwoju zawodowego – dostęp do szkoleń, mentoringu, regularnej informacji zwrotnej oraz jasno zdefiniowanych ścieżek kariery.
5. Dbałość o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym – elastyczne formy pracy, poszanowanie czasu wolnego oraz promowanie zdrowych nawyków.
6. System uznania i motywacji – sprawiedliwe wynagrodzenie, transparentne zasady awansów oraz docenianie osiągnięć i zaangażowania pracowników.

Jestem głęboko przekonana, że tak praktykowane środowisko pracy jest pozytywne dla obu stron: pracownika jak i dla organizacji, ponieważ buduje zaangażowanie, lojalność i poczucie przynależności. W efekcie pozytywnie wpływa na jakość pracy, innowacyjność, a co za tym idzie na sukces organizacji.

Anna Kępka: Jak HR radzi sobie z konfliktami w zespołach – czy kładziecie większy nacisk na profilaktykę, mediację czy interwencję po fakcie?

Cezary Mączka, Group Chief People & Culture Officer, WIELTON: W Grupie Wielton konflikty traktujemy jako sygnał problemu procesowego, nie personalnego. Na pierwszej linii znajduje się zespół HRBP, którzy bezpośrednio współpracują z menedżerami.

Zdecydowanie stawiamy na profilaktykę! A to oznacza jasność ról i oczekiwań, standaryzację procesów i posługiwanie się narzędziami pozwalających określić źródło problemów zanim one się pojawią.  Są one dostosowane do cyklu życia pracownika i danej sytuacji: New Manager Assimilation, Stay Interview oraz diagnostyka Ostendi – Kotwice Sheina, Talent Hunter, ocena 360 i „pulse survey”. W bardziej złożonych sytuacjach posługujemy się narzędziami Lean prowadząc warsztaty Fishbone, czy posługujemy się narzędziem Harvard Manage Mentor Tool – czyli audytem personalnym.

Interwencja po fakcie to ostateczność – zawsze połączona z propozycją zmian w procesie i wdrażaniem mechanizmów, aby zminimalizować ponowne pojawienie się sytuacji konfliktowej.

Anna Kępka: Jakie znaczenia mają transparentność, komunikacja i feedback na motywację i zaangażowanie pracowników?

Cezary Mączka: Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto sięgnąć do wyników badań pokazujących, co realnie motywuje pracowników. To przede wszystkim jasno zdefiniowane oczekiwania, transparentność w działaniu, proaktywna komunikacja oraz regularna informacja zwrotna. Elementy te budują poczucie sensu pracy, bezpieczeństwa i wpływu – a bez nich trudno oczekiwać odpowiedzialności czy inicjatywy.

Transparentna komunikacja pozwala zrozumieć „dlaczego”, nie tylko „co”, a konstruktywny feedback wzmacnia zaufanie do przełożonego i wyznacza kierunek rozwoju pracownika.

Co ważne, tam, gdzie dialog – choćby nawet trudny - jest codzienną praktyką, motywacja nie wymaga „akcji specjalnych” – staje się naturalnym efektem dobrze zarządzanego środowiska pracy.

Małgorzata Odyniec, Cluster Human Resources Director, KUEHNE + NAGEL: Ogromne! Gdy ludzie rozumieją, dlaczego podejmowane są określone decyzje, łatwiej im się z nimi utożsamiać i brać współodpowiedzialność za rezultaty. Autentyczna komunikacja, jest także ważna, gdy firma mierzy się z wyzwaniami, buduje wtedy zaufanie i poczucie stabilności.

Pracownicy, którzy otrzymują jasny feedback i mają przestrzeń do rozmowy, są bardziej zaangażowani, zmotywowani i skłonni inwestować swój potencjał w organizację. Wspomniałam już o tym, że w firmie wprowadziliśmy ‘ścieżkę eskalacji’ po to, żeby zachęcić do jasnego i bezpośredniego wyrażania swoich wątpliwości i oczekiwań. Proces jest transparentny dla każdego pracownika w biurze i magazynie stawiamy na bezpośredni feedback. Przy tej okazji ponownie przypomnieliśmy model udzielania feedbacku, a także wyjaśniliśmy jakie są kolejne kroki, jeżeli pracownik nie jest w stanie samodzielnie uzyskać porozumienia po to, żeby dać bezpieczną i jasną dla wszystkich przestrzeń do komunikowania trudności i uzyskania realnego wsparcia. Jest to kolejny etap pracy z feedbackiem, który nie jest naturalną umiejętnością każdej osoby, dlatego wdrożyliśmy cały proces.

Dodatkowo kilka lat temu każdy z pracowników brał udział w warsztatach na temat informacji zwrotnej. Następnie prosiliśmy wszystkich pracowników o zebranie kilkunastu feedbacków od osób z którymi najczęściej pracują, wewnątrz firmy, na temat współpracy. Poprosiliśmy także osoby pracujące z klientami o zebranie feedbacku od klientów. Efekt był niesamowity, poza pozytywnymi słowami, które czasami doprowadzały do wielkiego wzruszenia, zaskoczenia i satysfakcji, pracownicy zidentyfikowali również obszary do rozwoju czy poprawy i co ważniejsze przełamaliśmy także niechęć do dawania czy otrzymywania feedbacku. Usłyszałam wtedy, że niezależnie od liczby przebytych szkoleń, to ćwiczenie było jednym z najlepszych doświadczeń zawodowych.

Badania Gallupa pokazują, że od dekady nie było tak niskiego zaangażowania wśród pracowników.

Dlatego szczególnie teraz w środowiskach wielopokoleniowych i międzykulturowych warto wspierać kulturę otwartości i dobrej komunikacji, bo takie podejście, wzmacnia partnerstwo i długofalowo przekłada się na lepsze wyniki biznesowe.

Anna Kępka: Jak tworzyć środowisko pracy, w którym pracownicy czują się psychologicznie bezpieczni i mogą otwarcie zgłaszać trudności, bez obawy o konsekwencje?

Małgorzata Odyniec: Psychologiczne bezpieczeństwo coraz częściej uznawane jest za fundament skutecznego przywództwa i realnego dobrostanu pracowników. Tworzymy je wtedy, gdy pracownicy mają poczucie, że mogą mówić otwarcie o trudnościach, błędach czy przeciążeniu, bez obawy o ocenę czy negatywne konsekwencje. Kluczową rolę odgrywają liderzy, którzy potrafią słuchać, reagują z empatią i pokazują, że nieomylność nie jest oczekiwaniem, a uczenie się jest normą.

Coraz wyraźniej w firmach widać też trend przesuwania ciężaru z jednorazowych inicjatyw na codzienne praktyki, rozmowy, feedback i realne uwzględnianie głosu pracowników. To właśnie w takich środowiskach ludzie chcą zostać na dłużej i rozwijać swój potencjał. Dobrze, żeby stały także za tym podejściem konkretne narzędzia wspierające taką właśnie kulturę pracy. W Kuehne+Nagel począwszy od anonimowych ankiet w których pracownicy oceniają kulturę organizacyjną (także w otwartych komentarzach), z wynikami, których pracujemy kaskadowo tworząc plan firmowy oraz poprzez plany działowe, wdrożyliśmy także procedurę ‘Zero tolerancji dla mobbingu i dyskryminacji’, a działania te poprzedziliśmy warsztatami i webinarami dla pracowników i kierowników.

Pracownik według swoich preferencji może udać się do przełożonego, HR, ‘osoby zaufania’ albo zgłosić anonimowo wszelkie nieprawidłowe zachowania na poufną linię (telefonicznie lub mailem). Ostatnio wdrożyliśmy także formalną, wspomnianą wcześniej - ‘ścieżkę eskalacji’ dotyczącą wszelkich wyzwań komunikacyjnych i we współpracy z innymi.

Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad VII FORUM HR CHALLENGE POLAND 2026

(10 – 11 marca 2026 r., Warszawa).

Autor: Anna Kępka, Project Manager, brave conferences

Zobacz PROGRAM Forum:

Dzień 1: https://hrchallengepoland.pl/program-1-dzien/

Dzień 2: https://hrchallengepoland.pl/program-2-dzien/

Poznaj PRELEGENTÓW Forum: https://hrchallengepoland.pl/prelegenci/