Z doświadczenia i obserwacji wiemy, że nie wszyscy rozpoznają u siebie napięcie i stres, nie każdy rozpoznaje u siebie objawy zaburzeń depresyjnych. Często dopiero zmiany w zachowaniu – senność lub brak snu, sięganie częściej po cukry proste, irytacja i kłótliwość, informacje zwrotne o naszym zachowaniu od innych, są dla nas sygnałem, że coś się z nami dzieje. Zdarza się więc często, że nie tylko nie zauważamy u siebie sygnałów ciągłego pobudzenia czy lęku, bo jesteśmy w wirze zadań, ale też zaprzeczamy temu, co się z nami dzieje.

Dwa lata pandemii, wojna, sytuacja gospodarcza i nieciekawe prognozy rodzą duże poczucie niepewności, wybijają nas z planów. Do tego dokłada się u wielu pracowników niepokój o przyszłość dzieci, zmiany w organizacjach, konieczność powrotu do biur. Poza tymi stresorami, na które narażeni jesteśmy wszyscy dzieje się normalne życie z typowymi trudnościami – w relacjach, ze zdrowiem, wypadki, rozstania, straty. Mamy konglomerat różnych wydarzeń, które mogą na masową skalę wpływać na nasze zdrowie i powodować zaburzenia lękowe i depresyjne, kryzysy psychiczne,
z kryzysem suicydalnym włącznie. Kto jest na bieżąco z różnymi raportami wie, że sytuacja w obszarze zdrowia psychicznego w Polsce jest dramatyczna.

Nie mamy jeszcze oficjalnych danych za 2021 r., ale wstępne dane dotyczące samobójstw już pokazują, że w stosunku do roku 2020, liczba zamachów samobójczych wzrosła o prawie 30%, co realnie oznacza, że około 80 tysięcy osób prawdopodobnie podjęło próby samobójcze. Na każda próbę zakończoną samobójstwem przypada około dziesięć razy więcej prób nieudanych, a szacuje się około 20 razy więcej osób, które mają myśli samobójcze.

W zeszłym roku mieliśmy praktycznie raz w miesiącu interwencje po śmierci pracownika wśród ponad 100 organizacji, z którymi współpracujemy - wszystkie te śmierci były nagłe, ponad połowa to były śmierci samobójcze. Śmierć młodej osoby - czy to nagła w wyniku nierozpoznanej choroby czy wypadku, czy śmierć samobójcza są zawsze szokiem dla rodziny i zespołu. Każdy przeżywa taką sytuację inaczej. Jedni czują przerażenie i bezradność, inni szukają przyczyn, jeszcze inni mają poczucie winy, że coś widzieli, ale nie zareagowali, ktoś rozmyśla o ostatniej rozmowie, czy coś można było wyczuć, inni reagują złością, mogą się nasilić również myśli samobójcze u osób, które są w kryzysie suicydalnym. Jeszcze inni konfrontują się z własnym lękiem przed śmiercią. Pracownicy pozostawieni z takimi reakcjami mogą mieć poczucie utraty kontroli nad swoimi emocjami i myślami, zastanawiają się czy reagują normalnie, ale też pojawiają się wzajemne oskarżenia, jeżeli te style reakcji są różne i brak jest tolerancji na odmienne zachowania. 

Wsparcie organizacji po śmierci samobójczej powinno obejmować nie tylko rodzinę – chociaż nie zawsze rodziny chcą korzystać z takiej pomocy, zdarza się bowiem, że obwiniają pracodawcę. Jednak pozostawienie zespołu bez wsparcia psychologicznego może  prowadzić do negatywnych skutków na poziomie zespołu, ale również i organizacji.

W naszej praktyce widzieliśmy sporo sytuacji, w których organizacje obawiały się komunikacji
z pracownikami. Co zrozumiałe – kiedy nie ma pewności co do przyczyny zgonu albo rodzina nie wyraża zgody na rozpowszechnianie takich informacji. Ale kiedy ktoś odchodzi nagle pracownicy zadają pytanie o to, co się stało. Często na własną rękę, mając kontakt z rodziną zmarłego, dowiadują się
o przyczynie śmierci. Takie sytuacje – choć nie pozwalają firmie oficjalne informować o przyczynie śmierci, nadal wymagają zaopiekowania.

Dobra praktyka w zakresie wsparcia zespołu w sytuacji śmierci samobójczej wymaga:

1. Zwołania zespołu kryzysowego i zaproszenia na spotkanie interwenta kryzysowego, który rozumie zasady bezpiecznego kaskadowania informacji i uwzględni specyfikę firmy
   w przygotowaniu komunikatów. Na tym etapie rozpoznajemy również lęki i opór kierownictwa i możemy na takie wyrażane obawy zareagować. Czasem brak pomocy dla zespołu wynika
   z obawy, że wsparcie psychologiczne to przyznanie się do zaniedbań, że pracownicy zareagują jakimś rodzajem buntu. Większość tych obaw jest bezpodstawna i psycholog ma okazję dokładnie omówić cele i korzyści wsparcia zespołowego oraz zagrożenia wynikające z braku takiego wsparcia. Briefing zespołu kryzysowego służy również ustaleniu kto może być potencjalnie bardziej narażony – bliskie przyjaźnie, romanse, ale też konflikty między zmarłym a pracownikami wymagają szczególnej wrażliwości.
2. Instruktaż dla menedżerów w zakresie przekazywania złych wiadomości i psychoedukacja liderów w zakresie potencjalnych zachowań zespołu w takiej sytuacji. Menedżerowie mogą otrzymać treść komunikatu słowo w słowo, razem z instrukcją jak się zachowywać w przypadku różnych reakcji pracowników. Przekazanie informacji o śmierci nie zawsze odbywa się
   w obecności psychologa (dobra praktyka, ale w Polsce bardzo rzadko stosowana), więc wiedza o potencjalnych reakcjach pracowników obniża stres liderów i pomaga im właściwie zaopiekować się pracownikami w tym pierwszych minutach po usłyszeniu złej wiadomości.
3. Spotkanie interwenta kryzysowego z zespołem. Jest zalecane, ale nie zawsze jest wskazane - może odbyć się zdalnie, wymaga rozpoznania gotowości zespołu na takie spotkanie.
   W niektórych firmach może to być sytuacja tak nowa, że trzeba uważać w sposób szczególny na formę zaproszenia i komunikowanie do zespołu celów takiego spotkania.
4. Oferta wsparcia indywidualnego - dla członków zespołu rozpoznanie czy w innych zespołach nie ma również osób, które jakoś szczególnie zareagowały na informację o śmierci pracownika (często pracujemy cross-funkcyjnie, nie wiemy więc jak wygląda sytuacjach w innych projektach pracownika). Odreagowanie powinno być również zaoferowane menedżerowi oraz osobom, które kontaktowały się z rodziną zmarłego. Czasem rozmowy z rodziną są niezwykle emocjonalne.

Należy pamiętać, że milczenie, przechodzenie do omawiania zadań krótko po przekazaniu informacji
o śmierci, zignorowanie szumu informacyjnego i plotek wokół nagłej śmierci szkodzi wizerunkowi pracodawcy. Samo przypomnienie o dostępności wsparcia z pakietu medycznego czy EAP nie wystarcza, żeby dać pracownikom poczucie zaopiekowania. Żałoba ma swoją dynamikę. Nigdy nie przygotujemy się i nie uodpornimy na śmierć kolegi czy koleżanki, ale warto być przygotowanym proceduralnie na tak trudne sytuacje.