Osoby zarządzające i menedżerowie HR w dużych organizacjach często mają ograniczony wgląd w funkcjonowanie firmy na niższych szczeblach. Wgląd ten ograniczają hierarchiczne, często skomplikowane struktury organizacyjne, zbyt duża liczba poziomów w hierarchii prowadząca do blokowania komunikacji na średnich szczeblach zarządzania, a w organizacjach o strukturze rozproszonej, czy oddziałowej, także fizyczna odległość.
Jak sobie z tym radzić?
Jak wyłowić talenty ukryte głęboko w organizacji? Metodą, na którą od kilku lat zwracają szczególną uwagę takie autorytety HR jak np. Josh Bersin jest analiza sieci organizacyjnych (ONA – Organizational Network Analysis). Sieć organizacyjna to schemat współpracy w organizacji, przepływów wiedzy, decyzji i zadań, budowana z wykorzystaniem teorii sieci społecznych i wizualizowana w platformie informatycznej on-line. W odróżnieniu od schematu organizacyjnego jest ona dynamiczna. Zarządy i menedżerowie wykorzystują formalną strukturę do planowania, wdrażania i kontroli. Struktura współpracy powstaje oddolnie i jest oparta na rzeczywistych praktykach. Linie przedstawiające relacje współpracy łączą nie tylko podwładnych z przełożonymi, ale też osoby czy zespoły (oznaczone na sieci kropkami), które współpracują w innych okolicznościach - wykonują razem zadania, realizują projekty, obsługują tego samego klienta.
Rys. 1. Sieciowy obraz współpracy pomiędzy zespołami oraz łącznicy. Zespół JEE-DEV (biała kropka) i zespoły, z którymi współpracuje, na tle sieci wszystkich zespołów w organizacji. Materiał firmy Network Perspective Sp. z o.o.
Wiedza ukryta w głowach pracowników
Badania prowadzone m. in w USA pokazały, że prawie 50% talentów pozostaje w korporacjach nieodkryte. Pracując z siecią organizacji można tę sytuację diametralnie zmienić. Ma to szczególne znaczenie dla firm zatrudniających tzw. pracowników wiedzy, dla których wiedza ukryta w głowach pracowników (tzw. tacit knowledge) jest cennym kapitałem. Na sieci organizacji znajdziemy liderów współpracy w zespołach oraz liderów współpracy pomiędzy zespołami, ekspertów wiedzy dziedzinowej, czy agentów zmiany. Profile sieciowe pracowników i menedżerów dostarczają cennych wskazówek rozwojowych.
Kiedy znamy już nasze talenty, będziemy chcieli rozwijać je, angażować np. w projekty i zatrzymać w organizacji. Okazuje się, że dla zatrzymania nowych osób w organizacji ważna jest nie tylko trafna rekrutacja, uwzględniająca wiedzę, umiejętności, profil pracownika i kulturę organizacji ale także odpowiednio prowadzony proces on-boardingu.
Rys. 2. Różne style współpracy menedżerów. Źródło: Carolyn Clinton, Leveraging Social Networks to Drive Collaboration and Improve Execution
Rys. 3. Pracownicy o krótkim stażu na tle sieci działu. Materiał firmy Network Perspective Sp. z o.o.
Im bardziej złożona struktura organizacji i skomplikowane procesy oraz większa odpowiedzialność pracownika, tym większy jest potrzeba szybkiego poznania organizacji i dojścia do pełnej efektywności w nowym miejscu pracy.
...
Badania pokazały, że doskonały on-boarding może prowadzić do wzrostu retencji po 3 latach od zatrudnienia aż o 69%! On-boarding w sieci jest łatwy, angażuje nowego pracownika, ułatwia mu wgląd w procesy oraz nawiązywanie relacji korzystnych dla szybkiego wdrożenia do organizacji i rozwoju. W sieci możemy pracownikowi wskazać np. inne osoby w firmie o krótkim stażu lub ekspertów, od których może się uczyć. HR i menedżerowie mogą śledzić stopień wdrożenia nowych pracowników do organizacji. Pod koniec okresu wdrożenia (który zwykle jest dłuższy niż okres próbny) Pracownik odpowiada na pytania dotyczące postrzegania firmy i pracy na własnym stanowisku. Feedback otrzymuje zarówno HR Business Partner jak i menedżer. Co ciekawe te same pytania zadawane są pracownikom w trakcie tzw. exit interview a więc można porównywać, jak widzą firmę osoby nowe i te, które z niej odchodzą a wnioski wykorzystać np. do usprawniania procesów.
