„Dbam o rozwój swoich pracowników, udzielam im regularnie raz w miesiącu informacji zwrotnej, ale zauważyłem że różnie na nią reagują. W jakim stopniu ma na to wpływ kultura kraju z jakiego pochodzą?” - zapytał mnie kiedyś jeden menedżer.

Trzy obszary

Na zachowania ludzi mają wpływ trzy obszary: Uniwersalny, Kulturowy, Indywidualny.

Uniwersalny to grupa cech i zachowań, która obejmuje wszystkich w danej, omawianej grupie czyli np. to, że dany pracownik stawia się na rozmowy feedbackowe raz w miesiącu, jest uniwersalne w firmie X. To, jak pracownik reaguje na ten fakt, będzie miało uwarunkowania kulturowe, charakterystyczne dla danej grupy oraz indywidualne, specyficzne dla danego pracownika. Analizując zachowanie Alana Walker’a z USA, który ochoczo stawia się na takie spotkanie, dyskutuje żywo ze swoim przełożonym możemy postawić hipotezę, że wynika ono z kultury kraju, z którego Alan pochodzi. Natomiast fakt, że na pożegnanie, mówi do szefa „Narka” przynależy do jego cech indywidualnych. Wynika z jego osobistej historii, wcześniejszej pracy z Polakami. Dlaczego menedżer miałby przeznaczyć więcej uwagi temu, co dzieje się w obszarze kulturowym? Z prozaicznego powodu. Pomoże mu to lepiej zrozumieć zachowania poszczególnych pracowników – i za jednym zamachem dowie się czegoś o większej liczbie pracowników.

Czym jest kultura?

Kultura to system wartości, norm i zachowań charakterystycznych dla poszczególnych grup i narodów, według których ludzie interpretują swoje doświadczenia i kierują swoim działaniem. Możemy mówić o kulturze hinduskiej i kulturze polskiej, o kulturze korporacyjnej i kulturze małych rodzinnych firm. Członków każdej z nich będzie można rozpoznać po tym, że zachowują się i komunikują w pewien specyficzny sposób. Inne sprawy będą dla nich istotne, na co innego będą zwracać uwagę, w inny sposób będą podejmować decyzje. Dlatego też wpływ sposobu udzielania informacji zwrotnej będzie różny w zależności od kultury pochodzenia pracownika. T. Hall w latach 70-tych przeprowadził badania, dzięki którym rozróżnił kraje w zależności od wpływu kontekstu na znaczenie przekazywanej informacji, opisał je następująco.

Kultury niskokontekstowe to te, m.in. w których:

• Ceniona jest logika i bezpośredniość
• Cenione jest werbalizowanie oczekiwań
• Aktywność skupia się na sprawach, które są do załatwienia
• Zorientowanie na uzgodnione wcześniej zasady
• Decyzje kończą się działaniem
• Jest zgoda na popełnianie błędów

Kultury wysokokontekstowe to te, m.in. w których:

• Trudne sprawy przekazywane są „naokoło”
• Komunikacja niewerbalna odgrywa bardzo ważną rolę
• Osoby lepiej ”czują” co jest do nich komunikowane
• Nie ma uniwersalnych rozwiązań, wiedza jest „sytuacyjna”, wszystko wynika z tego, co się dzieje w danej chwili
• Decyzje pozostawiane są osobom, posiadającym autorytet
• Błędy są wynikiem czynników poza naszą kontrolą

Co, gdzie, kiedy?

I tak np. w Japonii celem komunikacji jest utrzymanie harmonii i dobrych relacji w zespole, informacje zwrotne udzielane przez menedżera w żaden sposób nie powinny faworyzować jednostek. Japoński pracownik pochwalony publicznie mógłby poczuć bardzo duży dyskomfort związany z wyróżnieniem się od reszty grupy. Holenderski pracownik będzie oczekiwał feedbacku bardzo konkretnego, opierającego się na konkretnych obserwacjach przełożonego, po których samodzielnie zaproponuje ewentualne zmiany w sposobie wykonywania przez niego pracy. W Indiach z kolei taki feedback byłby całkowicie nie na miejscu. Tam nie adresuje się trudnych spraw wprost, komunikat jest zawoalowany, natomiast pracownik będzie oczekiwał konkretnych wskazówek rozwojowych od swojego przełożonego. Właściwe rozwiązania dyktowane są przez szefa – empowerment, traktowanie partnerskie pracowników sprawi, że przełożony może stracić autorytet w oczach swoich podwładnych. Feedback wypowiedziany zbyt cichym, niepewnym tonem, mógłby być odebrany jako niewiele znaczący.

Na Bliskim Wschodzie, rozmowa feedbackowa niekoniecznie trwałaby z każdym pracownikiem tyle samo czasu, jak to zwykłe jest w wielu korporacjach w Polsce. Rozmowy raczej trwałyby dłużej, przełożeni zapewne byliby bardziej ekspresyjni, co pozwoliłoby pracownikom wyczytać dużo więcej między wierszami, niż gdyby ten sam feedback udzielał mieszkaniec Skandynawii. Amerykanin zapewne nie byłby zadowolony z faktu, że podczas udzielania informacji zwrotnej menedżer oprócz wskazywania obszarów rozwojowych nie wskazuje na obszary obecnych już dobrych wyników, nie podkreśla tego, co pracownik wykonuje skutecznie i zgodnie z założeniami. W Niemczech z kolei ważne będzie odwoływać się do konkretnych faktów i danych w odniesieniu do wspólnie wypracowanego wcześniej celu. W przypadku konieczności pracy nad obszarami rozwojowymi istotne będzie także ustalenie kolejnych kroków i wyznaczenie dat kolejnych spotkań. W przypadku udzielania korekcyjnej informacji zwrotnej pracownikowi z Meksyku, możemy się spodziewać, że wymieni on wiele czynników, które są poza jego kontrolą, a które wpłynęły na negatywny oddźwięk sprawy, co związane będzie z umiejscowieniem poczucia kontroli.
W związku z tak dużą różnorodnością stylów, przygotowując się do udzielenia feedbacku menedżer powinien wziąć pod uwagę z jakiego kręgu kulturowego pochodzi dany pracownik i w związku z tym:

• Zbudować atmosferę – zadbać o to, by ‘small talk’ trwał odpowiednią do danej kultury długość czasu,
• Dobierać właściwie słowa – zmierzać wprost do sedna lub opowiedzieć „historię”,
• Odpowiednio określić czas spotkania – prowadzić je zgodnie z wcześniejszą agendą lub też agendę uznać tylko za element orientacyjny,
• Reagować zgodnie z miejscem umiejscowienia kontroli – np. nie adresować bezpośrednio błędów pracowników w kulturach gdzie umiejscowienie kontroli jest zewnętrzne,
• Skupiać się na analizie sytuacji problemowej bądź na wizji stanu docelowego,
• Zbalansować uwagę pomiędzy pochwałami a obszarami rozwojowymi,
• A także analizować wpływ udzielanego feedbacku na spójność całej grupy.

...

Na ten moment w kulturze korporacyjnej funkcjonuje kilka modeli udzielania informacji zwrotnych, żaden z nich jednak nie jest uniwersalny. Kluczem jest dopasowanie danej rozmowy do danego pracownika – pamiętając przy tym, że część ludzkich zachowań nie zależy od kultury pochodzenia, ale zależy tylko od indywidualnej historii każdego z nas.