Przez działania rozwojowe w firmach najczęściej rozumie się: szkolenia (warsztaty, treningi), coaching lub mentoring. Jako element programów rozwojowych funkcjonuje również metoda „on the job training” – szkolenie w miejscu pracy. Ten ostatni jest często nazywany jako „coaching on the job”, aczkolwiek z coachingiem jako takim ma niewiele wspólnego i bliżej mu do mentoringu.

Od wielu lat najbardziej popularne były szkolenia jako remedium na wszelkie firmowe problemy. W ostatnich latach, równie często wybierany jest coaching lub mentoring.

Jak jest? czyli polska rzeczywistość rozwojowa

Działania rozwojowe w korporacjach zazwyczaj są skupione w określone kompleksowe procedury czy programy (rozwój talentów, zarządzanie kompetencjami, budowanie ścieżek karier, itp.). Oczywiście można polemizować z ich efektywnością, ale funkcjonują i przynoszą wymierne efekty. Pewne obawy budzą natomiast działania rozwojowe w mniejszych firmach lub takich, które rozwinęły się szybko, w bardzo krótkim czasie. Dosyć często obserwujemy organizacje bez wydzielonego działu „miękkiego” HR, gdzie wszelkie inicjatywy rozwojowe (szkolenia najczęściej), są przeprowadzane spontanicznie i bez ustalonego wcześniej planu działań rozwojowych, o polityce rozwoju pracowników nie wspominając. W takim przypadku, obawa o efektywność szkoleń czy coachingu bywa w pełni uzasadniona.

Co robić?

Co, jeśli spotkamy na swojej drodze takiego klienta? Klienta, który nie ma procedur rozwojowych w swojej firmie, po prostu zleca nam szkolenie lub coaching swoich pracowników. Do tego oczekuje efektu, nie zawsze możliwego do zrealizowania?

Oczywiście można zastanawiać się, dlaczego tak jest. Wydaje się jednak oczywiste, że powodów może być wiele, a najczęstsze to:

• brak wiedzy z zakresu projektowania działań (i procedur) rozwojowych, lub samego „miękkiego” HR w ogóle,
• działania rozwojowe są podejmowane na pokaz, a nie po to, żeby realnie pomogły,
• procedury przetargowe – SIWZ pisany w taki sposób, że 90% oceny oferty stanowi cena.

Pytanie brzmi: co ma zrobić trener? Jak zrealizować zamówienie na usługę rozwojową, którego nie da się zrealizować? Czy rezygnacja z tego zamówienia jest jedyną drogą? Oczywiście, że nie. Trzeba: rozmawiać, krzewić, dyskutować, przekonywać. Każda metoda jest dobra, żeby rozwijać świadomość klientów, a co za tym idzie wpływać na rynek usług rozwojowych. Przede wszystkim należy przedstawić racjonalne argumenty, za tym, że efektywność szkolenia/ coachingu można sprawdzić, jednak odpowiedzialność za efekty działania rozwojowego leży po obu stronach: zarówno klienta jak i trenera lub coacha. Na rynku istnieje wiele firm szkoleniowych i doradczych, które oferują programy certyfikujące lub franczyzy dotyczące oceny działań szkoleniowych. Oferty te skierowane są przede wszystkim do trenerów, coachów lub pracowników działów HR. Oczywiście można skorzystać z takiej oferty, ale pojawia się pytanie – czy trzeba? Coaching i mentoring są z definicji nastawione na widoczny efekt. W coachingu ustalany jest cel, do którego zrealizowania dąży klient. W sytuacji, kiedy cel jest dobrze zweryfikowany, na przykład metodą SMART, efekt działań (pracy coacha i klienta) jest widoczny i łatwy do oceny. Podobnie dzieje się w sytuacji mentoringu, kiedy to bardziej doświadczony pracownik „pracuje” z osobą początkującą. Problem pojawia się w momencie oceny szkolenia. Wiele organizacji zadaje sobie pytanie: czy szkolenie było skuteczne i czy zwróci się jego koszt? Oceniając efektywność szkoleń (czy innych działań rozwojowych) najczęściej spotykamy się z zastosowaniem: Modelu Donalda Kirkpatricka, modelu zwrotu z inwestycji ROI (Return on Investment) lub modelu oceny skuteczności szkolenia wg Leslie Rae. Od niedawna na naszym rynku pojawiła się możliwość certyfikacji wg Programu Certyfikacyjnego ewaluacji Czterech Poziomów Jim Kirpatricka - syna Donalda. Każdy z tych modeli jest warty uwagi, z każdego warto czerpać inspirację.

Jak to zrobić?

Na podstawie wspomnianych modeli chciałabym zaproponować kilka zasad, które pozwolą projektować procedury rozwojowe w taki sposób, aby można było sprawdzić ich efektywność dla organizacji.

Zasady projektowania efektywnych procedur

1. Słuchaj i obserwuj

Tak proste, że aż wstyd o tym pisać, ale napiszę, ponieważ wiem, że czasem właśnie najprostsze rzeczy w codzienności uciekają. W zasadzie już od pierwszej rozmowy z potencjalnym klientem powinniśmy mieć oczy i uszy szeroko otwarte. Obserwujmy osobę kontaktową i uważnie słuchajmy co i jak mówi. W jaki sposób wypowiada się o swojej firmie, w jaki sposób mówi o potencjalnych uczestnikach szkolenia, jak wyraża swoje oczekiwania wobec szkolenia. Podczas spotkania w siedzibie firmy (jeśli to tylko jest możliwe) obserwujmy ludzi, otoczenia, atmosferę. Każda z tych informacji może nam się przydać.

2. Ustal dokładnie czego oczekuje klient, ale też czego oczekują bezpośredni odbiorcy szkolenia

W tym punkcie chodzi przede wszystkim o to, na ile założone przez przełożonego cele szkolenia (często tożsame z celami organizacji) są zbieżne z celami (i potrzebami), bezpośrednio zainteresowanych pracowników. Koniecznie należy to ustalić na jak najwcześniejszym etapie planowania szkolenia. Jak to zrobić? Rozmowa, wywiad, obserwacja pracy, dyskusja zogniskowana, procedura tajemniczego klienta - metodę należy dopasować do specyfiki grupy, organizacji i otoczenia biznesowego. Jednak przez cały proces analizy potrzeb skupiajmy się na realnych efektach biznesowych czyli na tym, co ma się zmienić.

3. Dokładnie określ poziom rozwijanych kompetencji przed szkoleniem i ustal oczekiwany poziom kompetencji po zakończeniu procedury.

Według modelu Donalda Kirpatricka jest to przygotowanie do oceny szkolenia na poziomie 2 i 3. Sprawdzamy poziom wiedzy i umiejętności (poziom 2) oraz zmiany w zachowaniu (poziom 3). Oczywiście, żeby mieć po szkoleniu punkt odniesienia – trzeba pewne kroki poczynić wcześniej. Idealna sytuacja jest wtedy, kiedy w firmie działają procedury HR oparte na kompetencjach. Jednak jeśli nie, musimy sami (z pomocą klienta) dookreślić rozwijane kompetencje i je opisać.

4. Nawet pojedyncze szkolenie to procedura. W planowanie szkolenia, projektowanie i ewaluację zaangażuj przedstawicieli firmy.

Wyobraźmy sobie, kiedy to uczestnicy są bardzo zadowoleni ze szkolenia. Zarówno program szkolenia, trener, wybrane metody szkoleniowe – wszystkie elementy w pełni spełniły ich oczekiwania. Jednocześnie sprawdzony został poziom ich wiedzy i umiejętności czyli widać postęp. I wszyscy w poniedziałek wracają pełni energii do biura. Pytanie – na ile tej energii wystarczy? Dlatego tak ważne jest zaangażowanie w zmianę wybrane osoby w organizacji. Może to być bezpośredni przełożony, trener wewnętrzny, coach. Warto też zaoferować swoją pomoc jako trener. Tylko w takiej sytuacji umiejętności rozwijane na szkoleniu będą miały realne przełożenie na zachowanie pracownika w miejscu pracy, a pieniądze wydane na szkolenie przełożą się na widoczny efekt. A co z ROI? Obliczenie ROI teoretycznie jest bardzo proste. Ale tylko teoretycznie. W praktyce, żeby ROI można było policzyć – projekt musi spełniać określone kryteria np. wpływ inwestycji w szkolenie powinien być oceniany w ujęciu 12-18 miesięcy. Tych kryteriów oceny jest oczywiście więcej. Jest to również procedura dosyć skomplikowana i kosztowna. Nie zawsze jest też możliwe udowodnić bezpośredni wpływ działań rozwojowych na wzrost wyników finansowych firmy.

...

Niezależnie od tego, jak zaplanujemy działanie rozwojowe warto mieć na uwadze efekt biznesowy jaki chcemy osiągnąć. Rozmawiajmy z klientami o efektach i oczekiwaniach wobec procedury rozwojowej od samego początku. Zarówno w przypadku szkolenia i coachingu przyniesie nam to niewymierną korzyść: rzetelnie przeprowadzoną analizę potrzeb oraz wizerunek profesjonalisty.