Kiedy myślimy o przywództwie, przychodzą nam zwykle na myśl postaci wyjątkowe. Martin Luther King, Lech Wałęsa, Steve Jobs, Adolf Hitler. Ludzie, którzy mieli przemożny wpływ na świat, biznes, historię. Jeśli jesteś szczęśliwcem, możliwe, że za liderów uważasz również członków swojej rodziny. A może Twoja nauczycielka miała na Ciebie wyjątkowy wpływ?

 Interpretacje przywództwa

Przywództwo definiowane było w historii zarządzania na wiele różnych sposobów. Moim ulubionym ujęciem roli liderskiej jest perspektywa proponowana przez Victora Vrooma, który widział w przywództwie „potencjał motywowania innych do wspólnego osiągania rzeczy wielkich”. Lider to z tego punktu widzenia ktoś więcej niż menedżer. Jak zwykł mówiąc Peter Drucker, potrafi on (lub ona) nie tylko robić rzeczy dobrze, ale robić rzeczy dobre, zwiększając przy okazji efektywność ludzi i zespołów.

Nic dziwnego że interpretując przywództwo w podobny sposób, wiele organizacji próbuje zrobić wszystko, żeby po pierwsze zidentyfikować pracowników o wysokim potencjale przywódczym (tzw. „high potentials”) oraz, po drugie, aby rozwinąć ich kompetencje w zakresie roli przywódczych. Na etapie diagnozy i budowania umiejętności przywódczych, firmy starają się zidentyfikować kluczowe kompetencje lidera, których rozwój mógłby przełożyć się na efektywność zespołów. To w oparciu o tego rodzaju refleksje tworzone były najbardziej rozpoznawalne modele przywództwa – sytuacyjnego, transakcyjnego, charyzmatycznego czy transformacyjnego. Pytanie, które bardzo długo pozostawało bez odpowiedzi brzmi następująco: wdrożenie którego z tych modeli jest najskuteczniejsze jeśli chodzi o rozwój efektywności liderów?

W jednym z największych do tej pory badań efektywności interwencji przywódczych, opartym na metaanalizie 200 wcześniej przeprowadzonych eksperymentów i analiz, profesor Avolio i współpracownicy dokonali zaskakującego odkrycia.

Badacze porównali efektywność interwencji (szkoleń, coachingu, doradztwa) opartych na trzech najczęściej wykorzystywanych modelach przywództwa. Pierwszym był model tradycyjny, popularny do późnych lat 70., obejmujące takie koncepcje jak przywództwo behawioralne czy sytuacyjne.  Druga analizowana perspektywa to modele nowoczesne, popularne od lat 80, koncentrującego się na charyzmie, inspiracji i transformacji organizacji przez liderów. Trzecim podejściem do interwencji przywódczych, które udało się zidentyfikować badaczom to tzw. podejście Efektu Pigmaliona.

Czym jest Efekt Pigmaliona i czym się on charakteryzuje?

Okazuje się, że jest to kwestia niedoceniana, choć bardzo istotna dla efektywności organizacji i zespołów. Samospełniające się proroctwo, jak również nazywany jest często Efekt Pigmaliona, zidentyfikowane zostało po raz pierwszy przez socjologa Roberta Mertona. Jeden z największych naukowców społecznych XX wieku wskazał, że w przypadku różnych zjawisk społecznych (sam wskazywał jako przykład na procesy giełdowe) nasze oczekiwania wobec świata kształtują go. Nie chodzi tutaj o mistyczne siły wszechświata rodem z książki „Sekret”, a o subtelne sygnały, jakie nasze zachowanie wysyła do innych uczestników życia społecznego, skłaniając ich do zachowania zgodnego z naszym oczekiwaniem. Pigmalion, król Cypru, stworzył z kości słoniowej kobietę tak idealnie spełniającą swoje oczekiwania, że ostatecznie się w niej zakochał. Podobnie my, oczekując od innych zachowań pozytywnych, jesteśmy w stanie te zachowania z nich wydobyć.

W przytoczonym wcześniej badaniu, podejście Efektu Pigmaliona polegało na interwencji opartej z jednej strony na zabiegach perswazyjnych mających na celu zbudowanie w liderach przekonania na temat kompetencji zespołów, z drugiej strony na przekonaniu podwładnych, że liderzy organizacji w nich wierzą. Zabiegi te okazały się niezwykle skuteczne w zwiększaniu wydajności zwolenników. Prawdopodobieństwo sukcesu interwencji opartej na tym efekcie to 79%, w porównaniu do 64% w nowoczesnych teoriach przywództwa oraz 50% przy efekcie losowym. To olbrzymia różnica oraz potencjał, z którego warto skorzystać jeśli zajmujemy się profesjonalnie rozwojem efektywności liderów.

 Zwiększanie efektywności zespołów

Jedno zastrzeżenie Avolio i współpracowników jest bardzo ważne: aby zwiększyć efektywność zespołów, przywódcy musza naprawdę wierzyć w swoich podwładnych, a nie tylko zachowywać się w ten sposób. Autorzy badań sugerują, że „odgrywający rolę” liderzy mogą nieświadomie wysyłać sygnały niewerbalne, demotywujące swoich podwładnych, jeśli nie wierzą rzeczywiście w ich potencjał. Taki negatywny efekt, jako przeciwwagę do efektu Pigmaliona, nazywamy Efektem Golema.

...

Paradoks przywództwa polega na tym, że przy całym katalogu kompetencji, jakimi może dysponować lider, jego podwładni osiągną tyle, na ile on lub ona w nich wierzy. Lekcja wynikająca dla przywództwa z badań Avolio jest bardzo prosta – spraw, aby Twoi liderzy uwierzyli w wyjątkowość i potencjał swojego zespołu, a zespół stanie się wielki.