"Szkolenia nie działają!"  - jako trener ze sporym doświadczeniem bardzo często tym zdaniem rozpoczynam szkolenie, czym wprawiam w zdumienie wszystkich uczestników i przyspieszam bicie serca osób, które za szkolenie płacą. Wszyscy wiedzą, że samo szkolenie nic nie daje, jeżeli ludzie nie zechcą wdrażać nowych rozwiązań, praktykować, dokonywać realnych zmian i przejść od świadomej kompetencji do kompetencji nieświadomej. Nie odkrywam tu Ameryki, bo większość trenerów wie, że przysłowiowa „ich robota” kończy się właśnie na etapie świadomej kompetencji i na nic więcej wpływu nie mamy. Po zakończeniu szkolenia, wiele razy czułam niedosyt i zadawałam sobie pytanie: „Czy aby na pewno to wszystko?”. Po kilku latach odpowiedź brzmi NIE.

Czego potrzebuje człowiek do rozwoju?

W prostym ujęciu ludzie potrzebują dwóch rzeczy do rozwoju. Muszą wiedzieć jak powinni coś zrobić dobrze i muszą mieć informację zwrotną o swoim działaniu (czyli chcą wiedzieć, jak im idzie). Pierwszą sprawę załatwiamy na szkoleniu, gdzie mozolne ćwiczenia pokazują, jak powinno być, co znaczy robić coś dobrze i dlaczego warto. Potem uczestnicy wracają do tzw. reala, czasami coś wypróbują i nierzadko to zadziała. Przeważnie jednak są to powiedzmy incydenty, bo nikt przecież nie stoi nad ich głowami i nie sprawdza, które rozwiązania proponowane na szkoleniu stosują, bo i tak nie o to chodzi.

Fajnie było ale nadal bez zmian

Rozważmy więc przykład pierwszy. Grupa kierowników dużej firmy, silnie deklaruje potrzebę odbycia szkolenia w zakresie podnoszenia i rozwijania kompetencji menadżerskich. Firma odpowiada na głos kadry i już za miesiąc szefowie wszystkich działów siedzą w „podkowie” na sali szkoleniowej. Oczywiście szkolenie bardzo przydatne, treść i forma doskonale dobrane, ciekawe ćwiczenia i generalnie brawa na końcu. Wracają do firmy, pełni energii do zmian, z deklaracjami przebudowy na ustach. I co? I nic! W ferworze codziennej walki tracą zapał, odkładają na jutro, zbyt słabo „testują”, by zobaczyć efekty i wracają do myślenia, że „to i tak nic nie da”. W dodatku nikt z batem nie stoi, więc mniej więcej po miesiącu jesteśmy w punkcie wyjścia. A w firmie szkoleniowej dzwoni telefon i słyszymy, że owszem szkolenie fajne, nawet bardzo, tylko zmian jakoś nie widać, bo kierownicy jakby tacy sami.

Po szkoleniu sprawdzam, pytam, diagnozuję

W omawianym przypadku rozważamy grupę kierowników i rozwój ich umiejętności związanych z zarządzaniem. Bezpośrednim odbiorcą ich działań jest zespół. Kierownik ma wobec ludzi zadania związane z motywowaniem, prawidłową komunikacją, oceną i analizą pracy, udzielaniem informacji zwrotnej, delegowaniem, organizowaniem pracy, wyznaczaniem celów, rozwijaniem ludzi i wiele innych. W idealnym przypadku możemy założyć, że szkolenie (czy raczej cykl szkoleń), wyposażył kierownika w potrzebną wiedzę i umiejętności. I w tym momencie można powiedzieć „sprawdzam”. Sprawdzam, czyli w tym przypadku pytam zespół o to, w jaki sposób są kierowani, które elementy zarządzania funkcjonują dobrze, co wymaga poprawy czy zmiany. W przypadku mojej firmy jest to zadanie dość proste, bowiem zbudowaliśmy aplikację, która umożliwia diagnozowanie dowolnych obszarów, w odniesieniu do grup lub do osób. Wyznaczam więc obszary, dobieram właściwe pytania i gwarantując pracownikom pełną anonimowość, proszę o zalogowanie się do przygotowanej aplikacji i udzielenie odpowiedzi. Pracownicy mają też zbudowaną świadomość, że jedynie udzielanie rzeczywistych informacji zwrotnych może wpłynąć na realne zmiany. Jeżeli bowiem kierownik otrzyma informację, że jest absolutnie doskonałym szefem – nie zmieni nic w swoim działaniu. I odwrotnie, jeżeli zespół umówi się, że „dajemy najniżej”, to kierownik słusznie nie zgodzi się z otrzymanym wynikiem, bo przecież nikt nie może być aż tak zły.

360 stopni po szkoleniu

Pracownicy wypowiadają się (co samo w sobie jest także istotnym elementem zarządzania), a kierownik otrzymuje tzw. raport, w którym widzi obszary funkcjonujące bardzo dobrze oraz te, które wymagają dalszej zmiany i pracy. Ma realną informację zwrotną i może dokonywać faktycznych, celowanych zmian w swoim działaniu. Szef szefów zyskuje narzędzie motywowania kierowników do faktycznych działań, punkt wyjścia do rozmowy o postępach i sytuacjach w zespole oraz możliwość dobierania dalszych działań rozwojowych. Sam kierownik inaczej podchodzi do sytuacji szkoleniowej, bowiem wie, że to nie tylko ciekawe doświadczenie, ale bank narzędzi i rozwiązań, które powinien stosować i faktycznie z nich korzystać. Same plusy, wszak pod warunkiem, że wszystkie strony wiedzą, że diagnozy dokonujemy po to by rozwijać i poprawiać, a nie eliminować. To trochę jak system oceny 360 stopni, tylko służy innym celom i pozwala pytać dokładnie o to, co jest istotne na danym stanowisku kierowniczym.

360 stopni przed szkoleniem

Przykład kierowniczy drugi – idealny – to sytuacja, którą coraz częściej sami stosujemy w firmie. Schemat diagnoza – szkolenie – wdrożenie – diagnoza, to model w którym najpierw dokonujemy diagnozy, analizujemy stan faktyczny i konstruujemy szkolenie. Kierownicy dostają pierwszą informację, która pokazuje im „jak jest” w danym momencie, jeszcze przed szkoleniem. Potem szkolenie, czas na wdrożenie i podejście numer dwa – czyli przysłowiowe „sprawdzam”, by zobaczyć postępy, wąskie gardła i móc dobrać ewentualne dalsze wsparcie dla grupy kierowniczej.

Jak działa narzędzie?

Budowa narzędzia (od jego wymyślenia do sfinalizowania) trwała kilkanaście miesięcy. Aplikacja ICI (Inspiro Complete Information SM) jest tak uniwersalnym narzędziem, że faktycznie umożliwia badanie tego, co nas interesuje. Możemy np. sprawdzić poziom satysfakcji klientów, poziom realizacji wybranych standardów czy sprawdzić nastoje panujące nawet w całej firmie, nie mówiąc o typowych działaniach w obszarze badania potrzeb szkoleniowych. Widzimy korzyść nie tylko dla bezpośredniego odbiorcy badanych informacji, ale także dla siebie. Jako firma szkoleniowo-doradcza możemy pokazać naszemu klientowi czarno na białym, co wymaga poprawy i dlaczego warto to zmienić. Nie szukamy potrzeb na siłę, my po prostu je widzimy.

Nadal mogę śmiało rozpoczynać szkolenie od stwierdzenia, że „szkolenia nie działają”. Bo nie działają, jeżeli elementy pracy szkoleniowej nie zostają należycie wdrożone i jeżeli ludzie nie mają informacji o swoich postępach, wynikach.
Tak jak na szkoleniu, rzetelna informacja zwrotna jest najważniejsza.