Wdrożenie nowego pracownika ma kluczowe znaczenie dla szybkiego nabycia oczekiwanego poziomu realizacji zadań. Skuteczny onboarding to nie tylko niższe koszty, ale zwiększenie szans na długą i satysfakcjonującą pracę w firmie. Zastanówmy się więc, na co warto zwrócić uwagę realizując ten proces?

Adaptacja –skupienie wyłącznie na procedurach kadrowych

Onboarding oznacza kompleksowe wdrożenie nowego pracownika. Co ważne, chodzi zarówno o samo przygotowanie miejsca pracy (stanowiska pracy, narzędzia), organizację i przeprowadzenie wszelkich formalności prawnych związanych z zatrudnieniem.

Na proces wdrożenia składają się: wszelkiego rodzaju procedury, szkolenia wstępne, odbiór podstawowych narzędzi pracy. Po części formalnej związanej z nawiązaniem stosunku pracy, następuje drugi etap - często niedoceniany -  związany z  wprowadzeniem i zaadaptowaniem osoby w cały system relacji społecznych, dzięki czemu ma ona szybciej osiągnąć optymalny poziom wydajności pracy i skuteczności działań.

Dla nowego pracownika dobry onboarding to przede wszystkim duży komfort „wejścia’ w organizację, zmniejszenie naturalnego niepokoju związanego z nowym miejscem pracy, nowymi zadaniami czy budowaniem nowych relacji koleżeńskich.  Jednocześnie z tym procesem rozpoczyna się w tle adaptacja związana z wejściem pracownika do organizacji jako do systemu społecznego. W żargonie określa się to jako ”wkupienie” w grupę pracowniczą. Stwierdzając nieco żartobliwie – nowa grupa musi sprawdzić: co „nowy” potrafi i czy nie donosi”.

Pełny onboarding - tylko dla wybranych?

Obligatoryjnie powinien mieć miejsce w procesie onboardingu punkt określany jako „zapoznanie pracownika z misją, wizją, historią i sukcesami firmy”.  Powinien on dotyczyć KAŻDEGO pracownika niezależenie od stanowiska, ale z położonym różnie akcentem na określone elementy i zróżnicowanym czasem trwania.  W praktyce nierzadko zdarza się, że pomimo formalnych procedur uwzględniających ten punkt dla każdego stanowiska, pracownicy najniższych szczebli są pomijani, a tego typu informacje zostawia się dla grona rekrutowanych na wyższe stanowiska. Weźmy pod uwagę działy handlowe   i proces adaptacji nowego handlowca dla którego sukcesy firmy typu wdrożenia, patenty, nagrody będą istotnym argumentami sprzedażowymi w rozmowach handlowych z potencjalnymi kontrahentami. Chodzi o to, że nie ma punktów we wdrożeniu nieważnych, ale należy ich stopień szczegółowości dostosować do stanowiska.

Ważne też jest także, kto personalnie te informacje przekazuje. We wspomnianej  prezentacji misji wizji i historii firmy bardzo ważne jest to, aby realizowała to osoba reprezentująca najwyższy poziom zarządczy. Chodzi nie tylko o samo przekazanie informacji, ale fakt bezpośredniego spotkania nowego pracownika z reprezentantem najwyższego szczebla szefostwa. Jest to bardzo ważny czynnik motywacyjny dla nowego pracownika. Niestety,  ten element jest często niedoceniany i traktowany na zasadzie  książkowych standardów które nie mają wiele wspólnego z dobrymi, pożytecznymi praktykami,  bo przecież wszyscy wiedzą,  że czas szefa jest bezcenny  więc szkoda go marnować na takie błahostki.

Brak czasu na wdrożenie

Większe firmy, mają te procesy w mniejszym bądź większym stopniu uporządkowane. Istnieją procedury i ludzie wyznaczeni do prowadzenia procesów onboardingowych.   W mniejszych organizacjach zazwyczaj procesy adaptacyjne to pewna przypadkowość, najczęściej wynikająca z czasu,  a raczej jego braku.  Gdy w firmie jest względny spokój- to mamy więcej czasu na „wciągniecie” pracownika, gdy jesteśmy w ogniu walki w szczycie sezonu- zatrudniamy pracownika, ale nie ma go kto wdrożyć, bo wszyscy są skupieni na wynikach…

Niewątpliwie onboarding jest istotny szczególnie dla małej firmy, gdzie braki kadrowe na zasadzie odejścia jednej czy dwóch osób częstokroć są znacznie bardziej odczuwalne niż w przypadku wakatu w firmie produkcyjnej zatrudniającej  100 czy 200 osób. Pracując dla małych firm często widzę potężne ryzyko nie zastępowalności pracownika - specjalisty. Dotyczy to zarówno małych kilkuosobowych firm produkcyjnych (wręcz rzemieślniczych) czy też kilkuosobowych firmy z np. branży informatycznej.  W takich małych strukturach często każdy pracownik ma niepowtarzalne umiejętności i trudno jest go zastąpić. W przypadku dłuższej choroby czy wypadku jednej takiej osoby rozrywa się swoisty „łańcuch” trwałości firmy, ciągłości realizacji projektu. Szczególnie w takich firmach ważne jest myślenie kategoriami długofalowymi i przewidywanie pewnego ryzyka związanego z odejściem pracownika - specjalisty i koniecznością znalezienia kogoś nowego na to miejsce.  W razie problemu zatrudnia się pracownika na zasadzie „szybko kogoś do załatania dziury”.

Nowy pracownik w takiej sytuacji musi sobie sam jakoś poradzić, nie ma więc mowy o jego prawidłowym wdrożeniu, bo po prostu nie ma na to nikt w firmie czasu…

Dodatkowo - w przypadku małych firm rekrutacją najczęściej zajmuje się sam szef, który jednocześnie „łata dziury” po nieobecnym pracowniku będąc samemu zaangażowanym w pracę.  Gdy szef znajdzie odpowiedniego jego zdaniem kandydata – nie ma czasu na prawidłowe jego wdrożenie, a  pozostali pracownicy też są pochłonięci ratowaniem zleceń. Czyli sytuacja w najgorszym scenariuszu jest taka - mamy nowego człowieka, który ma zastąpić doświadczonego pracownika, ale nie ma kto go wdrożyć, przyuczyć, bo trzeba utrzymać tempo pracy. Po czym po trzech miesiącach zastanawiamy się, co właściwie ten nowy wniósł do firmy? Przecież tak dużo kosztuje, a nadal niewiele potrafi…. Sytuacja kwadratury koła - w takiej sytuacji wejście pracownika nie będzie adaptacją a  ciągiem pewnych przypadkowych ruchów.  Zapewne  w  5% takie ruchy udają się -  rzucony na głęboką wodę nowy pracownik świetnie się odnajdzie. W takich sytuacjach szefowie mówią z dumą że „mają rękę do ludzi”, „że mają świetną intuicję i czują każdego nowego”, „nikt ich nie  oszuka w czasie rozmowy„ itd.

Na kogo wypadnie, na tego… czyli brak osób – wdrożeniowców

Częstym elementem słabego procesu wdrożenia jest także słabe zaplecze wsparcia w obszarze relacji międzyludzkich - pracownik liczy na to, że będzie nie tylko „przyjazna atmosfera”, ale także osoba, która by z nim rozmawiała o jego postępach, była wsparciem w przypadku trudności. Czasami także w przypadku firm nie mających jasno określonych procedur adaptacyjnych ma miejsce sytuacja świetnego  przyjęcia  do zespołu, ale całkowitego  braku stworzonego stanowiska pracy . Jak to określił jeden uczestników moich warsztatów- „pałęta się taki po hali  się przez dwa miesiące i szuka sobie zajęcia”. Łatwo się domyśleć, co czuje wtedy taki nowy pracownik, dla którego nikt nie ma czasu…

Zniechęcenie nowego pracownika czasami wynika z działania adaptacyjnego – a raczej braku pomysłu lub motywacji na jego przeprowadzenie. Powodem może być myślenie typu „co się stanie ze mną, jeśli nowy okaże się lepszy ode mnie i będzie stanowić zagrożenie dla mojej pozycji w firmie?”.   

Niedopasowanie do kultury organizacyjnej

Właściwa   adaptacja w obszarze kultury organizacyjnej jest kolejnym bardzo istotnym dobrego wdrożenia.  Ryzyko rozpoczyna się już w momencie rekrutacji - jeśli nie uwzględnimy tego elementu w doborze pracownika.

Znam przypadki, w których to firmy (wiele małych firm rodzinnych, ale także duży polski producent z bogata tradycją produkcyjną jeszcze z lat  60-tych XX w. )  „przejmuje” pracownika z wysokim know-how zdobytym w międzynarodowych koncernach, aby następie spożytkować ten bagaż doświadczeń w celu rozwinięcia własnego biznesu. W znanych mi przypadkach 7 na 10 przypadków takich przejść kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? Taki menadżer zwabiony możliwością bycia „grubą rybą  małym stawie” może mieć spore trudności z dostosowaniem się do wejścia w system społeczny organizacji o kulturze rodzinnej.  

Analizując kulturę organizacyjną według wskaźników zaproponowanych przez holenderskiego naukowca  Geerta Hofstede mówimy tutaj o kryterium tzw. unikania niepewności:  w niektórych  firmach pracownicy  otwarcie rozwiązują konflikty, w innych robi się to „po cichu” lub uchylają się od tego zadania (obrazowo- następuje „zamiatanie pod dywan”). Funkcjonuje w biznesie zjawisko  określane mianem „elastycznej nieustępliwości”, co oznacza mniej więcej tyle, co zgodę na poszukiwanie różnych sposób rozwiązania i osiągnięcia jednego, niezmiennego celu.  Są więc  takie organizacje , które nie stawiają np. menedżerom żadnych ograniczeń w sposobie dążenia do obranego celu, inne – wyznaczają jasne granice oddzielające to, co wolno, od tego, co jest niedopuszczalne, bo ważna jest procedura postępowania i ta przewidywalność postępowania jest najważniejsza w firmie.

Brak wiarygodności pomiędzy marketingiem rekrutacyjnym a realiami organizacji  

Często tzw. marketing rekrutacyjny pozwala przyciągnąć ciekawych dla pracodawcy kandydatów Jednak prawdziwym testem naszej wiarygodności jest zderzenie „nowego” z doświadczonymi pracownikami i ich opiniami na nasz temat. Kiedy firma zrekrutuje pracownika niejednokrotnie następuje odtrąbienie sukcesu na zasadzie „mamy go!”. To dość złudne stwierdzenie, bo  zapominamy, że nic nie jest dane raz na zawsze.  Pracownik, który dziś zgadza się podjąć prace w naszej firmie nie deklaruje przecież, że będzie dla nas pracował do swojej emerytury. Co więcej- w dzisiejszych czasach relatywnie dużej łatwości znalezienia nowej pracy, może okazać się że po dwóch- trzech miesiącach znowu na tym stanowisku mamy wakat, bo pracownik po prostu stwierdził, że firma nie spełniła jego oczekiwań. Moment podpisania umowy o pracę powinien rozpoczynać proces równie ważny jak sama rekrutacja - dbanie o człowieka którego zatrudniliśmy od samego początku czyli właśnie dobrej adaptacji.  Utrata pracownika w pierwszych tygodniach to poważny koszt zarówno finansowy jak i wizerunkowy dla organizacji.  Warto pamiętać, że dziś nie tylko trudniej znaleźć dobrego pracownika, ale także znacznie łatwiej go stracić, gdy jako pracodawcy nie spełniamy jego oczekiwań czy obietnic danych w trakcie rozmowy rekrutacyjnej.

Pracodawcy w procesach rekrutacji obiecują przysłowiowe „złote góry”. Deklarują, że firma „dynamicznie się rozwija” i oferuje „świetną atmosferę w przyjaznym miejscu pracy”. Natomiast prawda jest taka, że firma w wyniku rotacji ma duże zaległości w realizacji zamówień i pilnie szuka pracowników.  Taki nieuczciwy  marketing rekrutacyjny  od momentu wejścia jest kontynuowany w trakcie rozmowy rekrutacyjnej w trakcie której roztaczane są kolejne wizje świetnej kariery i zarobków przed kandydatem. A potem następuje zderzenie z rzeczywistością. To właśnie brak realizacji obietnic z procesu rekrutacji - konkretnych oczekiwań i nieadekwatność zadań i zarobków w konfrontacji z obietnicami powoduje frustrację i w konsekwencji - odejście pracownika. Z moich doświadczeń rekrutacyjnych to jeden z częstych motywów - utrata zaufania do pracodawcy. Kandydaci których rekrutujemy jako jeden z częstych  powodów poszukiwania nowej pracy podają właśnie fakt utraty zaufania do pracodawcy, menedżera, przełożonego  („co innego mówili w trakcie rozmowy”, „umawialiśmy się na inne kryteria prowizji, potem je zmienili i straciłem na tym”)

Brak informacji zwrotnej o jakości wdrożenia

Innym zagrożeniem dla skuteczności procesów onboardingowych jest brak jasnych kryteriów oceny pracownika po upływie okresu próbnego lub brak jakiejkolwiek rozmowy o ocenie pracy.  Nadal w wielu organizacjach ma miejsce sytuacja, że jedyną informacją jest informacja o przedłużeniu umowy  po okresie próbnym. Jeśli taką propozycję dostał, to pewnie sprawdził się w zadaniach…

Tak więc wysoce niewykorzystywaną szansą na poznanie jakości procesów onboardingowych jest zebranie informacji zwrotnych zarówno od nowego pracownika, ale także od osób zajmujących się jego wdrożeniem na poszczególnych etapach adaptacji oraz bezpośredniego przełożonego tej osoby.   Zebranie informacji zwrotnych (w postaci ankiety, ustrukturyzowanej rozmowy) pomaga w ocenie jakości procesu adaptacji- zarówno od strony procedur, jak też pracy osób realizujących ten proces w organizacji.

W przypadku,  gdy mówimy o odpowiedzialności ludzi za skuteczność wdrożeniowych - warto zadbać o ich właściwe przygotowanie. Chodzi o wybór osób posiadających predyspozycje osobowościowe do pracy z nowymi pracownikami, umiejętności pedagogiczne (ważne szczególnie z pracą z młodym pokoleniem Y, Z), właściwy poziom własnej motywacji i poczucia odpowiedzialności, odpowiedni poziom wiedzy merytorycznej oraz umiejętności budowania własnego autorytetu.   Częstym problem, z którym się spotykam jest także brak wystarczającej szczegółowości procedur (np. szkolenie z obsługi komputerowego programu wewnętrznego) na konkretnym stanowisku oraz brak systemu kontrolnego nabytej wiedzy i umiejętności. Działa to na zasadzie „dowiedziałeś się i podpisz mi tutaj że ten punkt mamy przerobiony” ale czy to oznacza, że nowy pracownik faktycznie potrafi zrealizować daną czynność?

Onboarding staje się coraz poważniej traktowanym elementem gry o dobrego pracownika. Większość skutecznych przedsięwzięć z tego obszaru nie wymaga praktycznie żadnych nakładów finansowych z wyjątkiem zainwestowania czasu. Kluczem do sukcesu wydaje się być zaangażowanie i konsekwencja w działaniu  osób odpowiedzialnych za procesy personalne w firmie.

BIBLIOGRAFIA

Cameron Kim S., Quinn Robert E. : Kultura organizacyjna. Diagnoza i zmiana, Wolters Kluwer, Kraków  2015

Marciniak J.: Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005

Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008