“Wyobraź sobie, że pracujesz na platformie wiertniczej, jesteś na środku Morza Północnego, jest noc, słodko śpisz. Budzi Cię olbrzymia eksplozja. Wybiegasz na zewnątrz. Po kilku sekundach i tak dochodzą do ciebie gorące płomienie. Wszystko płonie. Zbliżasz się do krańca platformy, w myślach zadając sobie pytanie „co dalej?”. Spoglądasz w dół i widzisz ciemną, wyjątkowo chłodną wodę Atlantyku. Co robisz? Czy jedynymi opcjami są: czekać i spłonąć żywcem, czy zeskoczyć do lodowatej wody i się modlić?”.

Gospodarka zmieniała się wyraźnie na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci. Internet, digitalizacja, data crunching, wirtulane waluty, sharing economy…zmieniły na zawsze to jak budowany, rozwijany i skalowany jest biznes. Firmy, które przespały czas zmiany znalazły się dzisiaj w sytuacji podbramkowej (sam na sam z Lewandowskim?). Jeżeli nie podejmą działań korygujących natychmiast, to za chwilę obudzą się na “płonącej platformie wiertniczej”, to jest sytuacji krytycznie niebezpiecznej, takiej w której jedyne wybory to woda lub ogień. Oba tak samo złe. Innych opcji nie ma.

Zapisz się do: Szkoła HR Business Partner

Transformacja dzisiaj lub zagrożenie istnienia jutro

Na szczęście korporacje coraz częściej spoglądają za swoje stalowo-szklane ściany. To dobry znak. To znak świadczący o tym, że startupy stanowią zagrożenie nawet dla firm, które od lat dostarczają produkty na globalnym rynku. Mimo swoich wielu niedoskonałości, korporacje potrafią analizować i często dochodzą do konstruktywnych wniosków. Korporacje (raczej) niczego nie robią dla idei, działają (prawie) zawsze z pobudek merkantylnych. Korporacje myślą pragmatycznie- to ich silna strona? Pragmatyzm, w tym przypadku rozumiany jako podejmowanie działań ekonomicznie zasadnych. Takie podejście nie zawsze jednak idzie w parze z innowacyjnością i otwartością na szukanie nowych modelów biznesowych. Innowacje mają swój własny kodeks, zasady i reguły działania. Pierwsze wrażenie jakie sprawiają jest często kojarzone z odwrotnością pragmatyzmu, czyli nieefektywnym, nieracjonalnym działaniem. Niektórzy nazywają to (zastosuję pewien kolokwializm) „przepalaniem kasy”- no bo jak inaczej nazwać ciągłe iteracje, eksperymenty, nieskończone walidacje produktu, pilotaże? Takie podejście stoi często w sprzeczności z wypracowanymi przez lata klasycznymi zasadami rozwoju biznesu, do których to stosują się zarządzający organizacjami nastawionymi na perspektywę krótkofalową, związaną z konsumpcją wypracowanych nadwyżek w krótkim horyzoncie czasowym, kwartalnym, rocznym, maksymalnie dwuletnim. Czyli zasada dostarczania korzyści (głównie finansowych) do interesariuszy. Zasada stawiania inwestorów i interesariuszy w centrum działania firmy. Jednak w opisanym wyżej działaniu, racjonalnym i pragmatycznym, mało jest miejsca dla innowacyjności. Zgodnie z tym rozumowaniem, Jeff Bezos (twórca Amazona) jest najbardziej niepragmatycznym i nierozumnym człowiekiem na świecie.  Jeff na jednym z ostatnich spotkań z pracownikami powiedział „firma Amazon nie jest za duża aby upaść”, dodając „pewnego dnia Amazon upadnie, jednak zadaniem załogi Amazona jest oddalenie tego punktu w czasie tak daleko, jak to możliwe”. To nic innego jak zaproszenie do bycia innowacyjnym, prac nad optymalizacją procesów, bycia blisko klienta. To zaproszenie także to działania w oparciu o partnerstwa zewnętrzne, w modelu otwartych innowacji. To mówienie wprost do swoich interesariuszy, że Amazon nie będzie rentowny w krótkofalowych horyzoncie czasu. Period. To wiara w budowanie biznesu na solidnych fundamentach, na innowacyjności. Albo niepragmatyczne, nieefektywne działanie. W zależności od tego, którą stronę wybierzemy.

Zastanówmy się jednak, jakich argumentów mogą użyć wątpiący w innowacje, kiedy po drugiej strony są tysiące, miliony, miliardy angażowane we współpracę korporacji ze środowiskiem zewnętrznym? Kiedy po drugiej strony słychać wypowiedzi twórcy Amazona, że innowacyjność to jedyna droga mogąca wydłużyć życie organizacji? Sceptycy krzyczą głośno: “to nie jest prawdziwe życie, to tylko teatr, teatr innowacji korporacyjnych”. Biorą oddech i dodają “korporacje współpracują ze startupami, ponieważ widzą w tym korzyść medialną, myślą jedynie o wzmacnianiu swojego wizerunku, nie zależy im na dostarczeniu prawdziwej wartości”. Sceptyków nie przekonują badania i argumenty naukowe przedstawiane przez wielkich mędrców innowacji, jak chociażby Henriego Chesbrough, profesora na Uniwersytecie w Berkley. Profesor spopularyzował hasło “otwartych innowacji”. Zgodnie z powyższą koncepcją, przedsiębiorstwa nie powinny polegać wyłącznie na wynikach własnych prac badawczo-rozwojowych, ale korzystać z zewnętrznych źródeł innowacji poprzez współpracę z innymi podmiotami.

Mimo istnienia wyraźnych biznesowych oraz naukowych argumentów uzasadniających współpracę korporacji i startupów, sceptycy pozostają nieprzekonani. Skąd ten upór sceptyków? Czyżby posiadali równie mocne kontrargumenty? Zarówno w życiu i w biznesie (w polityce niekoniecznie, tu nie ma nadziei) powinno znaleźć się miejsce na wysłuchanie zdań odmiennych, mimo wyraźnej pokusy odkrzyknięcia “bullshit, nie macie racji, kropka”. Powściągnijmy emocje, zatrzymajmy się i posłuchajmy sceptyków. Przeanalizujemy co mają do powiedzenia, a później wyciągniemy obiektywne wnioski.

Zdaniem sceptyków

“Korporacje generalnie nie są przygotowane do profesjonalnej interakcji ze startupami. Do bycia innowacyjnym. Rzeczy w korporacjach dzieją się za długo, ludzie nie rozumieją materii jaką jest innowacja, a podejście w zakresie “innowacji zewnętrznych” nie jest ani przemyślane, ani częścią strategii firmy. Jest duży rozdźwięk między komunikatami w mediach a faktycznym podejściem, intencjami. Startupy, mają nikłe szanse przeżycia w interakcji z korporacją. Korporacje bardzo często nie odrabiają zadania domowego- nie tworzą właściwego ekosystemu dla absorpcji innowacji, nie angażują odpowiednich sił w kulturę innowacji, procesy i regulacje sprzyjające innowacjom zewnętrznym, w ludzi, którzy wezmą odpowiedzialność za zbudowanie modelu i mechanizmów dla otwartych innowacji. Po prostu zaczynają komunikować “aplikujcie do nas startupy”- a później zaczynają kombinować powtarzając jak mantrę “kurczę, co teraz? Co my z tym zrobimy?”.

Punkt widzenia i narracja sceptyków wydaje się zrozumiała. Dostrzegalna jest jednak pewna niespójność. To, że korporacje bywają nieprzygotowane (często, nie zawsze) do interakcji ze startupami wiadomo powszechnie. Błędny jest jednak argument, że startupy nie dostarczają wartości. Nie użyjemy przykładu Amazona tym razem, aby nie zostać posądzonym o uprawianie demagogii. Na dowód przedstawiamy realne przykłady (większych bądź mniejszych) sukcesów w zakresie „otwartych innowacji” korporacji:

-    P&G & Shopcick (Partnership)

-    Lowe & Fellow Robots (Co-development)

-    T-Mobile & 1000 Realities (Low latency technology validation)

-    Microsoft & Synerise (Re-selling / Partnership)

-    Hyundai & Mobileye (Technology licensing)

-    Disney & Sphero (Partnership / Re-selling)

-    Cisco & Nuova Systems (Acquistiton)

-    Siemens Financial & Autenti (Partnership)

-    Intel Capital & SweetLabs (Investment)

Spór protagonistów oraz antagonistów innowacji zewnętrznych pozwala wyraźnie dostrzec, że największym wyzywaniem w procesie “otwartych innowacji korporacyjnych” jest zbudowanie takiego ekosystemu innowacji, który umożliwiał będzie harmonizację działalności korporacji i startupów, a dzięki temu na regularne dostarczanie wartości. Aby wyjątki zaczęły stawać się regułami. Aby organizacja mogła być organizacją „dwóch prędkości” (z ang. ambidextrous organization”) tzn. zaspokajać interesariuszy za sprawą skalowania produktu głównego oraz tworzyć przestrzeń dla produktów przyszłości, dla innowacji.

Ważne

Jesteśmy częścią środowiska startupowo-korporacyjnego. Każdego dnia dostrzegamy to co widzą zwolennicy i przeciwnicy idei szerokiego otworzenia się dużych firm na współpracę ze startupami. Każdego dnia czujemy się coraz bardziej zachęceni do aktywnego zmierzenia się z zidentyfikowanym wyzwaniem. Warto zatem podjąć refleksję w zakresie wielowymiarowości i wielowątkowego charakteru innowacji zewnętrznych. Tutaj nie można działać wyłącznie szybko, iteracyjnie, zwinnie podejmując się tematu współpracy ze startupami. Powinniśmy odrobić zadanie domowe, powinniśmy na chwilę się zatrzymać i wypracować przyjazną, skuteczną i efektywną ścieżkę dla innowacji zewnętrznych składającą się z (to też jedynie przykłady):

-    właściwej kultury innowacji w organizacji,

-    sprzyjających procesów / procedur dla innowacji,

-    wspierających ludzi, nie tylko reprezentantów działu innowacji,

-    drożnych ścieżek pilotażowych / komercjalizacji,

-    odpowiednich narzędzi, praktyk, metodologii.

Istnienie efektywnych, wewnątrz-korporacyjnych platform współpracy ze środowiskiem startupów oraz scaleupów to element, który co raz częściej odnaleźć można w długofalowych strategiach przedsiębiorstw. Wypowiedzi na temat krytycznego znaczenia innowacji słychać z ust co raz szerszego grona dyrektorów zarządzających, członków zarządu oraz kluczowych interesariuszy. Z zadaniem tworzenia inkubatorów, akceleratorów oraz wehikułów inwestycyjnych mierzy się co raz większe grono specjalistów. Wszystkie te osoby — liderzy innowacji, menadżerowie zmian, kierownicy projektów — napotykają na nowe wyzwania, często wykraczające po za znane, zbadane i opisane studia przypadków. Organizacyjna zdolność do pełnego wykorzystania innowacji zależna jest od:

1.      Konstrukcji EKOSYSTEMU innowacji

2.      Przyjazności KULTURY innowacji

3.      Adekwatności METOD, MODELI i NARZĘDZI innowacji

4.      Ścieżek PILOTAŻY, WDROŻEŃ i KOMERCJALIZACJI innowacji

Tego czego dzisiaj najbardziej potrzebujemy w rozwoju organizacji to konstruktywna refleksja na temat wartości innowacji. Potrzebujemy rewolucji w myśleniu o innowacjach zewnętrznych. Jej istotę można opisać w jednym zdaniu „slow down to speed up”- zatrzymanie się na chwilę może być dużą wartością. Innowacje potrzebuję ustrukturyzowanego procesu, wypracowanego przez szerokie grono liderów, pracowników danej organizacji. Innowacje to nie działanie „na pół etatu”, to działania systemowe, będące częścią strategii firmy, angażujące szerokie pokłady zasobów ludzkich określonej organizacji.

...

Innowacje mogą opóźnić upadek dużych firm, który jak już wiemy, jest nieuchronny. Innowacje mogą sprawić, że ta wspomniana we wstępie platforma wiertnicza zostanie wyposażona w dodatkowe opcje: helikopter? łódka? tunel łączący ją z kontynentem? Innowacje nie znają barier, dlaczego więc nie fantastyczny substytut paliw kopalnych dzięki któremu sama platforma wiertnicza przestanie być już potrzebna?