Zarządzanie sytuacyjne Blancharda to kwestia modna, znana i szanowana. Trudno się dziwić, jest to przecież model przywództwa, o którym mówi się najczęściej. Niestety, choć ten temat jest znany i uznany, niemal nie jest stosowany w praktyce. A jeśli już, to mało który szef umie zrobić to naprawdę dobrze.

Kiedy podczas szkoleń pytam menedżerów, czy stosują ten model zarządzania, większość natychmiast potwierdza. Niejeden uczestnik warsztatów patrzy na mnie z lekką irytacją, czemuż to pytam o rzeczy tak oczywiste. Od jednego z nich usłyszałem: „Oczywiście, że tak zarządzam. Nie traktuj nas, jakbyśmy nic nie umieli i myśleli, że ziemia jest płaska”. Z reguły już po dwóch godzinach szkolenia większość menedżerów zaczyna dostrzegać istotne szczegóły zarządzania sytuacyjnego, które są gwarantem powodzenia, jak też własne niedostatki umiejętności w tym zakresie.
Każdy szef słyszał mniej lub więcej o tym modelu przywództwa. Część menedżerów wie jednak o nim zbyt mało, inni nie przekształcili wiedzy w dobrze opanowane umiejętności. Spójrzmy zatem na kluczowe założenia zarządzania sytuacyjnego, metody jego realizacji i związane z tym trudności.

Założenia

Fundamentalna zasada przywództwa sytuacyjnego mówi o tym, że pracownik przechodzi przez cztery etapy rozwoju. Szef musi się umieć dopasować do tych etapów i w każdym z nich stosować inny sposób kierowania podwładnym. Niestety, etapy te nie są pokonywane przez podwładnego tylko raz i tylko w jedną stronę. Wiele sytuacji w pracy powoduje, że wielokrotnie może znaleźć się w każdym z etapów, wędrując do przodu lub cofając się. Co gorsza, w tym samym czasie może znaleźć się jednocześnie w dwóch stadiach rozwoju, jeśli wykonuje dwa bardzo odmienne zadania. W praktyce oznacza to, że skuteczny menedżer musi kierować każdym ze swoich podopiecznych w inny sposób – w zależności od okoliczności. A niektórymi z nich powinien kierować dwiema metodami jednocześnie! Będzie to możliwe tylko w przypadku tych przełożonych, którzy wykształcili w sobie trzy umiejętności zarządzania sytuacyjnego:

1. Umiejętność diagnozowania

2. Elastyczność

3. Współpracę dla wyników

Diagnozowanie to dostrzeganie na jakim etapie rozwoju znajduje się w danej chwili każdy z podwładnych. Skuteczne diagnozowanie jest możliwe tylko wtedy, gdy szef ma dostateczną wiedzę, opanował kilka ważnych umiejętności oraz ma odpowiednie nastawienie. Tak więc dobry diagnosta musi:

- mieć wiedzę o zachowaniach pracownika na każdym z etapów
- umieć obserwować i uważnie słuchać podwładnych
- chcieć to robić (czyli wierzyć, że jemu samemu przyniesie to wymierne korzyści)
- mieć czas na tę obserwację (ten czas musi uwolnić sobie sam, na przykład delegując w prawidłowy sposób część swoich zadań)
- odczytywać niewerbalne komunikaty swoich pracowników
- korzystać ze swojej intuicji (czyli wierzyć w jej przydatność)
- potrafić przewidzieć, jakie zadania mogą przesunąć konkretnych podwładnych do innych etapów rozwoju (czyli właściwie oceniać możliwości każdego podopiecznego)
- i potrafić przewidzieć, jakie sytuacje w firmie mogą przesunąć konkretnych podwładnych do innych etapów rozwoju (czyli mieć odpowiednią wiedzę na temat zachowań ludzi w organizacji)

Elastyczność to umiejętność dostosowania swojego stylu kierowania do etapu, na którym aktualnie znajduje się pracownik. Ponieważ są cztery etapy, to skuteczny przywódca sytuacyjny musi umieć korzystać z czterech stylów. Bez odpowiedniego przygotowania robi tak zaledwie 1% menedżerów, a ponad połowa (54%) korzysta na stałe tylko z jednego stylu. Aż 34% szefów potrafi kierować jedynie dwoma sposobami. To paradoks. Szefowie wymagają od podwładnych rozpoznawania potrzeb swoich klientów i dostosowywania się do nich, a sami tego nie robią w stosunku do podopiecznych. To właśnie pracownicy są ich najważniejszymi klientami wewnętrznymi, gwarantami realizacji zadań nałożonych na menedżera.

U podłoża tego problemu leży brak odpowiedniej wiedzy lub umiejętności. Jeśli tak jest, sytuacja jest do naprawienia – wiedzę można zdobyć, a umiejętności wyćwiczyć. Niestety, częstą przyczyną jest zła postawa przełożonego. Jeśli twierdzi, że to podwładny ma się dostosować do stylu szefa, a nie odwrotnie, to prezentuje archaiczne poglądy. To szef dostosowuje swój sposób kierowania do sytuacji i potrzeb pracownika. Kto z menedżerów tego nie akceptuje, pokazuje swoją niekompetencję. Współpraca dla wyników jest najtrudniejszą spośród trzech kluczowych umiejętności przywództwa sytuacyjnego. Jest to procedura, którą powinno się robić podczas wyznaczania kolejnych zadań pracownikowi. Jej kolejne kroki to:

1. Szef informuje podwładnego o nowych zadaniach

2. Szef informuje pracownika, na którym etapie rozwoju jest obecnie jego podwładny

3. Pracownik potwierdza te ocenę lub neguje

4. Zostaje ustalone ostateczne wspólne stanowisko

5. Po ustaleniu etapu rozwoju pracownik informuje szefa, jakiego stylu zarządzania od niego

6. Zostaje ustalony ostateczny kształt obecnego i przyszłego stylu zarządzania

7. Zostają ustalone formy i częstotliwość kontaktów zapewniających kontrole realizacji celów

Przejście tej procedury wymaga kilkunastu minut rozmowy, która czasem przeciąga się do ponad godziny. Nie stosuje się jej podczas wyznaczania zadań rutynowych lub niewielkich, ponieważ nikt nie miałby na to czasu. Nie powinno się jednak z niej rezygnować, gdy cele są nowe, priorytetowe, duże lub muszą być zrealizowane szybko. Ta część działań związanych z przywództwem sytuacyjnym jest najmniej znana menedżerom. Jest też często najmniej trenowana podczas szkoleń, ponieważ nie każdy trener rozumie w pełni jej wagę i sposób wykonania. Prawidłowe przeprowadzenie współpracy dla wyników ułatwia specjalny arkusz, który jest dość prostym narzędziem stworzonym przez twórców zarządzania sytuacyjnego.

Metody

Przywództwo sytuacyjne zwiększa szanse na zrealizowanie celów zespołu dzięki ich dobremu monitorowaniu oraz prawidłowemu motywowaniu i wspieraniu pracowników, którzy mają je osiągnąć. Jest to metoda trudna i czasochłonna, wymagająca sporo wysiłku, cierpliwości i dobrej woli od przełożonych. Skuteczne zarządzanie sytuacyjne ułatwia stosowanie trzech metod:

1. Zarządzanie przez chodzenie

2. Jednominutowy menedżer

3. Branie pod uwagę okoliczności (tzw. „sytuacja”)

Zarządzanie przez chodzenie to po prostu częste przebywanie ze swoimi pracownikami. Według Blancharda szef powinien być z podwładnymi tak często jak tylko jest to możliwe i z reguły znacznie częściej niż to na ogół robi. Menedżerowie są skazani na tworzenie raportów, wykonywanie analiz, szukanie rozwiązań, planowanie i organizowanie pracy. Tych zadań jest tak dużo, że wielu z nim brakuje czasu na przebywanie z podwładnym. Za stosem dokumentów i ekranem laptopa znika pracownik, którym szef ma kierować i którego powinien wspierać i motywować. Im rzadziej z nim będzie, tym mniejsza szansa, że zorientuje się, na jakim etapie rozwoju znajduje się jego podopieczny. Taki szef nie zauważy, że źle dopasował styl kierowania do aktualnej sytuacji i tym samym zmniejsza zadowolenie pracownika i szansę na poprawne wykonanie zadania. Podwładny potrzebuje częstych informacji zwrotnych oraz krótkich, lecz częstych dowodów na to, że przełożonemu na nim zależy. Wystarczą krótkie rozmowy, często mogą to być zaledwie dwa, trzy zdania. Te szybkie rozmowy szefa z pracownikiem, korygowanie jego działań lub docenianie tego, co podwładny robi dobrze to druga z metod, nazywana jednominutowym menedżerem. Informacje zwrotne nie zawsze muszą być przekazywane w formie „kanapki”. Wystarczy, gdy szef podczas zarządzania przez chodzenie rzuci jedno ważne zdanie lub przystanie na chwilę i zamieni kilka słów z pracownikiem. Szefowie, którzy przez całe dnie pozostają zamknięci w swoich gabinetach, nie mają szans na przekazywanie wystarczającej ilości informacji zwrotnych. Różne okoliczności mogą zmniejszyć motywację pracownika lub utrudnić mu skoncentrowanie się na realizowaniu zadań. Wpływ tych okoliczności określa się jako branie pod uwagę sytuacji. Jeśli koledzy pracownika go nie lubią, nie stworzą mu warunków do spokojnej pracy. Nie skupi się też na niej, jeśli ma kłopoty osobiste lub trudną sytuację rodz inną. Tego typu zdarzenia tak bardzo utrudniają pracę, że przesuwają podwładnego do niższych etapów rozwoju. Menedżer nie może wówczas nakazać podwładnemu zapomnieć o tych kłopotach. Powinien po prostu uwzględnić ich znaczenie i dostosować swój styl kierowania do aktualnej sytuacji. To właśnie określa się wpływem sytuacji.

Trudności

Szefowie, którzy wprowadzają w czyn przywództwo sytuacyjne, zwracają uwagę na kilka trudności, które często są przeszkodą w stosowaniu tej formy zarządzania. Oto lista najczęściej wymienianych przeszkód:

1. Brak rozpoznania swoich rzeczywistych stylów. Wielu menedżerów ma fałszywe wyobrażenie o swoim sposobie kierowania ludźmi. Nie pytają o ocenę swojego stylu kolegów, zwierzchników, innych menedżerów lub swoich podwładnych. Jedną z kluczowym zasad Kena Blancharda jest „Nie zarządzasz ludźmi w taki sposób, jak ci się wydaje, lecz w taki, jak to widzą twoi podwładni”. Bez informacji zwrotnych od swoich podopiecznych szef nie może mieć pewności, jakich stylów używa.

2. Nie zmienianie stylu. Każdy z nas ma swój ulubiony styl kierowania innymi. Nawet, jeśli nauczymy się tych, których nam brakowało, pozostaną one stylami nienaturalnymi dla nas, mniej dostępnymi. W trudnych sytuacjach będziemy odruchowo powracali do dobrze znanych nam metod kierowania. Czasami będziemy tak postępować także z powodu zwykłego zmęczenia lub lenistwa.

3. Płytka wiedza i brak refleksji o Blanchardzie. Zarządzanie sytuacyjne jest złożone. Żeby być w nim biegłym, trzeba bardzo dobrze je poznać i przemyśleć stosowanie każdej z metod. Na przykład istnieje metoda liczbowego określania etapu rozwoju pracownika! W tym artykule nie znalazło się wiele pojęć związanych z tym modelem przywództwa (choćby odróżnianie „umiejętności” od „umiejętności transferowych”). Jest się czego uczyć.

4. Wsparcie to nie instrumentalne motywowanie. Wielu szefów nie odróżnia wsparcia od motywowania i myli je ze sobą. Wsparcie polega na wysłuchaniu pracownika, empatii, zrozumieniu jego rozterek. Pocieszanie podwładnego lub bagatelizowanie jego stanu emocjonalnego jest postrzegane przez wielu menedżerów jako działanie motywacyjne. Tymczasem jest ono demotywujące i jest przeciwieństwem dawania wsparcia.

5. Słaby kontakt z zespołem. Zbyt duży zespół uniemożliwia stosowanie przywództwa sytuacyjnego. Szef nie ma szans dobrze poznać dwudziestu podwładnych. Podobnym ograniczeniem jest kierowanie zespołem rozproszonym (na przykład zespołem handlowców), gdzie każdy z nich jest zbyt daleko od szefa. Niemożliwe jest wówczas korzystanie z zarządzania przez chodzenie. Brak prawdziwej komunikacji i brak czasu uniemożliwia z kolei stosowanie współpracy dla wyników i jednominutowego menedżera.

6. Nieumiejętność pracy z oporem. Opór pracowników pojawia się najczęściej w drugim i trzecim etapie rozwoju. Niewielu polskich szefów umie sobie dobrze z nim radzić, a często nawet nie potrafimy go dobrze rozpoznać. Czasem z powodu swojej bezradności łamiemy taki opór lub go ignorujemy, zamiast fachowo go przepracować z podwładnym.

7. Zbyt szybkie wyznaczanie celów (bez współpracy dla wyników). Współpraca dla wyników niemal nigdy nie jest stosowana w realiach pracy. Większość z nas poprzestaje na wyznaczeniu zadań, czasem też chwilę o nich rozmawiamy z podwładnymi. Niemal żaden z nas nie ustala, jakim stylem mamy kierować naszymi podopiecznymi w przypadku konkretnego zadania i jaki styl mamy zastosować w przyszłości.

Artykuł udostępniony dzięki Polskiemu Towarzystwu Trenerów Biznesu