W Polsce coraz bardziej popularna staje się zarządzanie różnorodnością, a szczególnej otwartości na różnorodność wymaga zarządzanie dużymi zespołami. Wojciech Cichoń z Capgemini Polska opowiada o swoich doświadczeniach, które zdobył, kierując dużym, międzynarodowym zespołem.

3 twarze HR Business Partnera... Zobacz inne ciekawe artykuły

Zarządzanie różnorodnością dotyczy każdej firmy, a płeć to jeden z wielu aspektów, który należy uwzględnić również w wymiarze biznesowym. Polityka różnorodności zaczyna się w Capgemini od zaufania, słuchania pracowników, oraz zapewnienia wspierającego środowiska pracy dla obu płci.

‒ W Capgemini w Polsce pracuje ponad 8 tysięcy pracowników, z czego aż 60% to kobiety. Obserwujemy, że to mężczyźni przejmują role tradycyjnie uznawane za kobiece. Przykładem jest choćby wykorzystanie urlopów rodzicielskich. Miesięcznie rodzi się u nas około 40 dzieci, to znaczy, że 40 osób co miesiąc idzie na urlop. Z tego prawie 50% panów bierze urlop tacierzyński - mówi Wojciech Cichoń, członek zarządu i dyrektor zarządzający w Capgemini Business Services Europe.

Potencjał i dynamika zmiany

W działach związanych z biznesem IT tradycyjnie jest więcej panów, w działach usług dla biznesu, zajmujących się między innymi księgowością i transformacją, jest więcej pań. To się jednak zmienia na przestrzeni ostatnich lat.

– Coraz więcej kobiet pracuje w IT, coraz więcej kobiet zajmuje się tworzeniem robotów oraz automatyzacją procesów biznesowych. Coraz więcej kobiet koduje, planuje i przeprowadza testy oraz coraz częściej zarządza mężczyznami ‒ podkreśla Wojciech Cichoń.

Natomiast wśród kadry asystenckiej przybyło mężczyzn. Nie tak dawno temu na 18 zatrudnionych kobiet przypadał tylko jeden „rodzynek”. Jednak potem pojawiali się kolejni i w pewnym momencie proporcje się wyrównały. Obecnie zespół asystencki w połowie składa się z panów. Tak dobrze zbalansowane proporcje nie są dziełem przypadku.

‒ W Capgemini dbamy bardzo mocno o Diversity and Inclusion (D&I) – mówi Wojciech Cichoń. – Mówimy o różnorodności w zakresie płci, wieku, wykształceniu, pochodzeniu, o różnorodności ról i fizycznej sprawności. Nasi pracownicy pochodzą z różnych środowisk, mają różnorodne wykształcenie i obyczaje, gdyż część z nich to również cudzoziemcy. Skupiamy się na tym, aby wszyscy mieli równe możliwości w ramach wspólnego rozwoju i współpracy - dodaje.

Oczywiście nie obywa się bez różnic. Katarzyna Wolska, trenerka biznesu, która współpracuje w Capgemini głównie z wyższą kadrą menedżerską, podkreśla, że młode kobiety są bardzo dobrze przygotowane do zarządzania, może nawet lepiej niż mężczyźni w ich wieku. Jej zdaniem to właśnie one są bardziej pewne siebie, bardziej przekonane do tego, co chcą robić i jak się do awansu przygotować.

Uniknąć kryształowego klifu

Czy dyskryminacja ze względu na płeć jest faktem, czy wymysłem? Katarzyna Wolska zetknęła się z dwiema postawami u kobiet. ‒ Pierwsza z nich dyskutuje o temacie braku równouprawnienia, jak się tylko da, a druga grupa pyta: o czym ty w ogóle mówisz? - zauważa.

Jednak odsetek kobiet w rolach kierowniczych na świecie spada. Jak wynika z badań firmy Catalyst, w 2018 r. kobiety zajmują mniej niż jedną czwartą (24%) wyższych stanowisk na całym świecie, co oznacza spadek z 25% w 2017 r. Szklany sufit jest nadal niewidzialną barierą uniemożliwiającą kobietom awans na kierownicze stanowiska. Kolejną przeszkodą w rozwoju może okazać się tzw. kryształowy klif.

‒ Oznacza to, że promujemy osobę ze względu na płeć, np. w celu podniesienia statystyk Tymczasem kryterium jakiegokolwiek awansu, bez względu na płeć, powinno być doświadczenie, kompetencje i chęć rozwoju na danym stanowisku. Inaczej taka osoba, awansowana tylko ze względu na „gender”, może z takiego klifu spaść. – tłumaczy Wojciech Cichoń.

Capgemini, promując różnorodność w zarządzaniu, samo jest jej najlepszym przykładem. Wojciech Cichoń, odpowiadający za Business Services, który ciągle jest bardziej sfeminizowanym działem jeszcze niedawno sam miał przełożoną.

‒ Rok temu moją szefową była Irlandka, wysoko postawiony Vice President, mieszkający w Londynie. Nasza współpraca bardzo dobrze się rozwijała, co nie znaczy, że nie było tarć. Podstawą jest wzajemne zaufanie i słuchanie siebie. Tak jak w każdej istotnej relacji - podkreśla.

Zamknąć oczy na stereotypy

Różnorodność w firmie pozytywnie wpływa na kulturę organizacyjną, morale pracowników, reputację organizacji oraz styl zarządzania. Nauka jednak ma wiele dowodów na to, że w praktyce trudno zachować bezstronność. Jak unikać stereotypów? ‒ Zamykam oczy ‒ mówi Wojciech Cichoń. ‒ W ten sposób koncentruję się dobrze na przekazie, na tym, co dana osoba ma do powiedzenia.

Na pytanie, która płeć potrzebuje wsparcia w karierze, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Warto pamiętać też o tym, że dyskryminacja to idealna zasłona dymna, którą można zasłaniać swoją niekompetencję.

‒ Za rzadko pracujemy nad sobą wtedy, gdy jesteśmy u szczytu, kiedy mamy power, kiedy mamy energię ‒ zauważa Katarzyna Wolska, do której po pomoc przychodzą menedżerowie w kryzysie. ‒ Mężczyźni rzadziej się do kryzysu przyznają.

Statystyki potwierdzają, że zrównoważone zespoły pracują lepiej. Różnorodność pozwala firmie patrzeć na świat z różnych perspektyw, a dzięki temu lepiej rozumieć siebie, klientów, otoczenie biznesowe, decyzje innych, a zróżnicowane pod względem płci zespoły po prostu lepiej funkcjonują.

‒ To tak, jak w filozofii Wschodu: Jing i Jang muszą się równoważyć. Jeżeli jest przewaga jednego z pierwiastków, zespoły wciągają się w różne dyskusje i nie są tak produktywne, jak mogłyby być. Jeżeli równowaga jest zachowana, to ludzie lepiej funkcjonują, są bardziej zmotywowani i też lepiej układają sobie życie poza pracą ‒ puentuje Wojciech Cichoń.

3 twarze HR Business Partnera... Zobacz inne ciekawe artykuły