„Uczestniczyłem w życiu w wielu szkoleniach i skończyłem 3 kierunki podyplomowe, ale dopiero ten projekt rozwojowy pozwolił mi zdobyć nowe umiejętności  i bardzo zauważalnie podnieść skuteczność swojej pracy. Na początku myślałem, że zwariuję od tej ilości szkoleń, ale okazało się że już po kilku miesiącach ten zainwestowany czas zwrócił się z nawiązką”. O czym mowa?

Kiedy zaczynałem pracę w szkoleniach 10 lat temu większość szkoleń jakie sprzedawałem i prowadziłem była jednostkowymi działaniami, które były wybierane i kupowane przez Klientów dosyć chaotycznie i intuicyjnie. Potrzeby pracowników i organizacji były badane rzadko, a jeśli już to powierzchownie i w odniesieniu do „tu i teraz”. Dotyczyło to zarówno dużych spółek giełdowych, spółek skarbu Państwa, administracji publicznej jak i czasami nawet polskich przedstawicielstw międzynarodowych korporacji. Firmy średnie i małe dopiero ruszały ze szkoleniami stopniowo pozyskując środki z funduszy Europejskich.

Mechanizm organizacji szkolenia był stosunkowo prosty i wyglądał następująco:

Kierownik działu zauważył, że kilku pracowników odstaje swoimi wynikami od reszty zespołu  i stwierdzał, że trzeba ich „przeszkolić” lub „wysłać na szkolenie”, aby poprawić te wyniki. Z czego przeszkolić? Pewnie z „Profesjonalnej Komunikacji”, „Obsługi Klienta” lub „Zarządzania Czasem”, bo przecież te tematy to zawsze coś co można poprawić.

Następnie po uzyskaniu akceptacji od swojego przełożonego dawał zlecenie do kadr na znalezienie odpowiedniego szkolenia lub sam szukał go na rynku.

Decyzja o wyborze konkretnego szkolenia zwykle podejmowana była po analizie:

a) Ceny – tu nie ma reguły, spotykało się zarówno takich, którzy szukali najniższej, jak i tych wybierających najdroższe oferty
b) Programu – im bardziej przeładowany treścią i trudnymi pojęciami tym lepiej
c) Terminu szkolenia – oczywiście im szybciej tym lepiej

Pracownicy udając się na szkolenie wiedzieli tylko, że mają jak najwięcej zapamiętać, żeby móc ewentualnie opowiedzieć o tym po powrocie. Nawet jeśli trener bardzo angażował się i sam stawiał sobie na celu zwiększenie konkretnych umiejętności uczestników (np. w zakresie rzeczywistego priorytetyzowania zadań), to proces uczenia się, będący jednoczenie procesem zmiany nawyków, nie miał odpowiedniego wsparcia w środowisku pracy uczestnika. Myślenie kierownika było takie, że po powrocie ze szkolenia (po „przeszkoleniu”) pracownik powinien wszystko potrafić zrobić lepiej, szybciej, skuteczniej. A skoro to się nie dzieje od razu po szkoleniu to  - tutaj pojawia się kilka opcji:

· szkolenie było słabe  i szukamy nowego
· szkolenia nic nie dają
· pracownik się nie nadaje

Niestety każda z powyższych opcji prowadzi donikąd i jest olbrzymią generalizacją szkodliwą zarówno dla firmy, pracownika jak i branży szkoleniowej.

10 lat to dużo czasu. Dla mnie to ponad 850 dni szkoleniowych, z których około 1/3 to dni zrealizowane w ramach projektów rozwojowych, czyli czegoś co coraz częściej staje się standardem – zwłaszcza u tych Klientów, którzy są świadomi tego, że szkolenia to nie samo „przeszkolenie” ludzi, tylko „uczenie” (sam mówię o sobie, że uczę i trenuję, a nie szkolę) i stwarzanie warunków do wykorzystania tej nauki i utrwalenia jej w formie konkretnych nawyków.

10 lat to czas, w którym menedżerowie z globalnych korporacji trafili do firm właścicielskich i do administracji przynosząc ze sobą dobre praktyki i skuteczne modele zarządzania kapitałem ludzkim. Spółki skarbu Państwa zmieniły swój rodzinny, klanowy, czasami jeszcze niedzisiejszy charakter i coraz częściej przypominają największe firmy zagraniczne o nowoczesnych standardach zarządzania. Małe i średnie firmy coraz częściej aspirują do korporacyjnych standardów. To co za tym idzie to wyższa świadomość menedżerów, zarządów i właścicieli jeśli chodzi o to, czym jest proces rozwojowy i w jaki sposób wzmacniać kompetencje i budować nawyki. Lata negatywnych doświadczeń ze szkoleniami, które nic nie dają spowodowały, że coraz częściej pierwsze pytania naszego Klienta to „na jaki efekt po szkoleniu mogę liczyć?”  lub „co proponujecie oprócz szkolenia, żeby ludzie naprawdę zaczęli stosować wprowadzane narzędzia?”. To bardzo istotne, ponieważ zarówno dla realizacji szkoleń czy całych projektów potrzebny jest sponsor, który na końcu oczekuje zwrotu z inwestycji.

Ta świadomość kadry zarządzającej jest także niesłychanie ważna, ponieważ jednym z gwarantów efektywności rozwoju pracowników jest monitoring bieżącego wdrażania treści szkolenia w codzienną pracę. Za ten monitoring odpowiedzialny jest przede wszystkim przełożony.

Ten monitoring może być oczywiście prowadzony także przez trenera, lecz zwykle będzie on miał charakter wyrywkowy i sporadyczny i dlatego zdecydowanie lepiej aby to przełożony na co dzień oczekiwał i weryfikował stosowania konkretnych narzędzi. Ta weryfikacja polega w głównej mierze na obserwacji zachowań wskaźnikowych danych kompetencji i nawyków. Jest to zadanie równie trudne co samo szkolenie  i dlatego właśnie programem rozwojowym trzeba zwykle także objąć kadrę zarządzającą – trzeba nauczyć przełożonych tego, jak rozpoznawać zachowania i jak wyodrębniać te zachowania, które oznaczają eksperymentowanie i uczenie się pracowników. Szefowie potrzebują także zrozumieć i nauczyć się, jak swoim zachowaniem wspierać ten proces rozwoju oraz w jaki sposób nim zarządzać.

Dla przełożonego oznacza to że:

· będzie sam musiał stać się przykładem pozytywnych nawyków
· będzie sam wiedzieć, jak korzystać z konkretnych narzędzi jakich mają nauczyć się pracownicy
· powinien przed szkoleniem ustalić z każdym pracownikiem cele rozwojowe i sposób ich weryfikacji
· będzie prowadził obserwacje pracy swoich ludzi
· będzie udzielał informacji zwrotnej  - zwłaszcza tej wzmacniającej pozytywne zachowania
· będzie eliminował aktywny opór przed zmianą nawyków i zachowań

Wszystkie powyższe elementy należy w pierwszej kolejności uświadomić, a następnie przećwiczyć i zaplanować tak, aby stały się kamieniami milowymi projektu rozwojowego  i jego rzeczywistym wzmocnieniem. W praktyce oznacza to zwykle warsztaty lub treningi dla Przełożonych oraz przekazywanie im dokładnych raportów po każdym szkoleniu ze wskazaniem konkretnych rekomendacji, czasami nawet per persona.

Aby nastąpił rozwój  i wzrost efektywności trzeba dobrze określić konkretne cele szkoleniowe  i zaplanować cały proces i tematykę szkolenia. Cele szkoleniowe buduje się w oparciu o akronim WUP – Wiedza  - Umiejętności  - Postawy/Przekonania:

· WIEDZA : Czego ludzie mają się dowiedzieć, jakich informacji potrzebują
· UMIEJĘTNOŚCI: Jakie umiejętności są potrzebne pracownikom, które umiejętności trzeba trenować
· POSTAWY/ PRZEKONANIA: Jakie przekonania trzeba wzmacniać, jakie wyeliminować, jaka ma być postawa uczestnika po szkoleniu

Tematyka jest pochodną celów szkolenia, a cele są pochodną EFEKTU jaki chcemy uzyskać. Wniosek? Temat szkolenia nie jest ważny, ważny jest sposób przeprowadzenia szkolenia i jego praktyczny charakter.

I znowu aby szkolenie miało PRAKTYCZNY charakter konieczne jest poznanie zarówno zakresu obowiązków pracowników, ich zadań i celów z jakich są rozliczani, lecz także środowiska pracy – gdzie, z kim i kiedy pracują.

Etap Przygotowawczy

Aby zapewnić powyższe elementy konieczny jest Etap Przygotowawczy, w którym trener poznaje firmę, uczestników i samą pracę. Ankieta potrzeb szkoleniowych nie jest tu wystarczającym narzędziem diagnostycznym, ponieważ nie dostarcza jakościowych informacji przydatnych od rzeczywistego właściwego przygotowania szkoleń i innych działań wspierających. Mnie wielokrotnie zdarzyło się nie tylko rozmawiać z uczestnikami moich szkoleń (wywiady pogłębione, grupy fokusowe), ale także pracować z nimi  - obsługiwać Klienta, słuchać rozmów telefonicznych, uczestniczyć w spotkaniu z zespołem, obchodzić market czy też halę produkcji. Moi koledzy z firmy zjeżdżali nawet na dół w kopalni, aby spędzić cały dzień ze sztygarami i poznać ich pracę.

Ten etap ma na celu nie tylko zdobycie informacji, ale także uwiarygodnienie trenera w oczach pracowników (uczestników programu rozwojowego)  - pokazanie, że Trener CHCE poznać ich pracę i tym samym CHCE im pomóc, nauczyć, a nie tylko przeprowadzić szkolenie. Pozytywne nastawienie uczestników do trenera jest bardzo ważne i pozwala obniżyć poziom oporu – zarówno przed rozpoczęciem – jak podczas szkoleń.

Proces rozwojowy

Proces rozwojowy wymaga także indywidualnego podejścia do osoby uczącej się. Szkolenie niestety w bardzo ograniczonym stopniu umożliwia taką indywidualizację i dlatego kolejnym elementem projektu rozwojowego stają się Coachingi/Konsultacje z uczestnikami. Nie mówimy tu o Coachingu w klasycznym jego rozumieniu, lecz raczej w odniesieniu do spotkania, na którym pracownik wspólnie z trenerem (nazwanym w tym przypadku często Coachem) omawia poszczególne narzędzia oraz ich sposób wdrożenia i stosowania. Z pewnych powodów (temat na osobny artykuł) dużo skuteczniejszy w tej roli jest ktoś z zewnątrz organizacji, a nie przełożony czy też trener wewnętrzny lub pracownik działu HR. Efekty indywidualnych coachingów bywają zdumiewające – mamy na to wiele przykładów pracowników naszych klientów, którzy nawet po 2-3 spotkaniach dokonali olbrzymiej pozytywnej zmiany w zakresie zachowania i wynikającej z niego efektywności.

Efekt zindywidualizowania procesu szkoleniowego wiąże się także często z zastosowaniem bardziej skomplikowanych narzędzi przed rozpoczęciem samych szkoleń i coachingów – do takich należą m.in.: badania Stylu Komunikacji (ENSIZE, Insights, HBDI, Extended DISC) lub/oraz Development Centre badające precyzyjnie poziomy kompetencji, które mają być rozwijane/wzmacniane w projekcie rozwojowym.

Co jeszcze wpływa na odwrót od incydentalnych szkoleń na rzecz planowanych cykli i projektów? Otóż w procesie uczenia i kształtowania nawyków istotny jest odpowiedni czas treningu, konsekwencja i ilość powtórzeń (jak na siłowni)  - zdecydowanie lepiej uczyć małymi partiami zgodnie z zasadą „Less is More”. 2-dniowe szkolenia zastępujemy coraz częściej dwoma szkoleniami 1-dniowymi lub nawet czteroma półdniowymi spotkaniami. W przerwach pomiędzy nimi uczestnicy maja czas na eksperymentowanie i wdrażanie małych partii – pojedynczych zachowań i technik. Świadomość że za 2 tygodnie spotkamy się ponownie działa mobilizująco i stymuluje proces rozwojowy.

Nowe Technologie

I na koniec Nowe Technologie  - trener w kolejnych etapach projektu może umawiać się z uczestnikami na spotkania on-line (Skype, Webinar) w celu weryfikacji poszkoleniowych zadań wdrożeniowych lub w celu Follow UP – wzmocnienia najważniejszych elementów szkolenia. Czasami jest to okazja do analizy napotkanych trudności we wdrażaniu szkolonych narzędzi czy też rozwiązania jakiegoś poważniejszego problemu uniemożliwiającego realizację celów rozwojowych.

Komunikacja mailowa i chat w obrębie zamkniętych grup szkoleniowych staję się także pewnym standardem w wielu projektach.

Obecnie mamy do czynienia z sytuacją, w której  coraz częściej szkolenie staje się tylko jednym z wielu elementów w całym projekcie  i nawet nie stanowi już działania podstawowego tylko działanie uzupełniające. Coraz częściej Klienci oczekują od trenera kompetencji zarządzania kilkumiesięcznym lub nawet rocznym projektem rozwojowym z wszystkimi jego działaniami a nie tylko znajomości tematu szkolenia.

Uczestnicząc ostatnio w zamknięciu takiego właśnie rocznego projektu dla jednej z największych firm budowlanych w Polsce usłyszałem od uczestnika (swoją drogą Kierownika Projektów): „uczestniczyłem w życiu w wielu szkoleniach i skończyłem 3 kierunki podyplomowe, ale dopiero ten projekt rozwojowy pozwolił mi zdobyć nowe umiejętności  i bardzo zauważalnie podnieść skuteczność swojej pracy. Na początku myślałem, że zwariuję od tej ilości szkoleń, coachingów i warsztatów, ale okazało się że już po kilku miesiącach ten zainwestowany czas zwrócił się z nawiązką”.Oczywiście duża w tym zasługa Zarządu firmy, który od samego początku firmował ten projekt osobiście i sam poddał się licznym działaniom rozwojowym.

                                                                                                                           ...

Podsumowując: przestajemy szkolić a zaczynamy uczyć, nie wiedza lecz konkretne umiejętności, zamiast tygodniowego kursu jeden dzień treningu raz w tygodniu.