Przekazywanie regularnej informacji w pracy pomaga w regularnym dostrajaniu się do zmieniających się wymagań oraz szybszego weryfikowania, co możemy zmienić i udoskonalić. Daje też poczucie i potwierdzenie, że to, co robimy ma sens, a dzięki temu, że inni przekazują nam swoje spostrzeżenia. Możemy się uczyć.
Poniżej opowiem o dwóch technikach przekazywania informacji, które wymagają mądrego podejścia, a odpowiednio stosowane mogą wpłynąć na morale i zaangażowanie poszczególnych pracowników i zespołu. Dlaczego warto wzmacniać te umiejętności?
Twarzą w twarz
Wyniki najnowszego, corocznego badania stanu komunikacji wewnętrznej i zaangażowania pracowników przeprowadzonego przez agencję Gatehouse (State of the Sector Internal Communication and Employee Engagement 2018) pokazały, że najbardziej efektywnym sposobem udzielania informacji w organizacji są bezpośrednie rozmowy. Jednocześnie 56% ankietowanych wskazała, że największą barierą dla komunikacji jest słaba jakość przepływu informacji od bezpośrednich menedżerów. Chcemy się spotykać, oczekujemy informacji o naszej pracy, zadaniach, kierunkach działań, ale widoczny jest problem z odpowiednim komunikowaniem przekazu. Zauważam to przy różnych projektach i w sytuacjach zawodowych. Przy przygotowywaniu działań rozwojowych, od lat jednym z najczęściej wymienianych obszarów problemowych w organizacjach lub poszczególnych zespołach jest ten związany z komunikacją: niewystarczającą, zbyt ogólnikową, zbyt późną. Nierzadko zdarza się, że pracownicy o wynikach swojej pracy dowiadują się raz lub dwa razy do roku, podczas okresowej rozmowy oceniającej. Ale dotyczy to również odniesienia się do pracy menedżera, kiedy ma on jedyną okazję usłyszeć, jakim jest przełożonym. Staje się to dla obu stron przygnębiającym doświadczeniem, powodującym podenerwowanie i kolejną rzeczą w pracy, którą po prostu trzeba zrobić. Nic dziwnego, że coraz częściej pojawiają się głosy podważające zasadność przeprowadzania ocen rocznych.
Moim zdaniem problem nie leży w samym fakcie oceniania pracy, ale jego niskiej częstotliwości, nieregularności i braku umiejętności w przekazywaniu informacji korygującej.
Najczęstsze błędy to:
- Ocenianie personalnie, często nacechowane emocjonalnie, zamiast odnoszenia się do zachowań, czy działań („Znowu zawaliłeś termin!”)
- Odwoływanie się do zdarzeń odległych czasowo („Wszystko dobrze, szkoda tylko, że miesiąc temu nie przeprowadziłeś tej rozmowy z naszym klientem tak, jak teraz”).
- Brak przygotowania do rozmowy („To my mamy dzisiaj jakieś spotkanie oceniające???”).
- Zauważanie tylko błędów i potknięć. Brak docenienia dobrze wykonanych zadań.
Tak przekazywana informacja i brak nastawienia na dialog, to powód do większej frustracji, narastania konfliktów i zniechęcenia do jakichkolwiek rozmów. Bez potwierdzenia, że idziemy w dobrym kierunku, docenienia w pracy jest nam też bardzo trudno budować swoją odporność na przeciwności.
Amerykański profesor psychologii Martin Seligman, którego prace stały się impulsem do rozwoju psychologii pozytywnej, twierdzi, że jeśli nie potrafimy docenić swoich osiągnięć i sukcesów, bardzo ciężko będzie nam poradzić sobie z niepowodzeniami. Aby więc wyciągnąć mądre wnioski z porażek, warto zauważać wcześniejsze zwycięstwa. Taka postawa bardzo przydaje się w sytuacjach zawodowych, które przecież jest przeplatane momentami, gdy odczuwamy satysfakcję z dobrze wykonanego zadania, z gorzkimi lekcjami pokory lub poczuciem braku wpływu. Oczywiście nie jesteśmy w stanie zmienić diametralnie nastawienia drugiej osoby i tego, w jaki sposób reaguje ona na komunikaty, ale swój przekaz możemy konstruować tak, aby odbiorca miał możliwość na wyciągnięcie konstruktywnych wniosków. Pomocne nam w tym będą informacje zwrotna i wyprzedzająca.
Informacja zwrotna
Z ang. feedback odnosi się do działania w przeszłości, a jej celem jest wprowadzenie zmiany na przyszłość. Pozytywna- jest dobrym narzędziem w docenianiu i wzmocnieniu prawidłowych postaw, a korygująca ma za zadanie efektywną modyfikację zachowania. I to właśnie przekazanie tych negatywnych informacji jest piętą achillesową wielu przełożonych
i współpracowników: w jaki sposób umiejętnie zakomunikować, że ktoś zrobił coś źle, zachęcić do zmian, ale też jak taką wiadomość przyjąć. Często przekaz jest zbyt ogólnikowy, bez sprecyzowania, co należałoby skorygować. Z drugiej strony, słysząc negatywny feedback pracownicy niejednokrotnie zaczynają się usprawiedliwiać, są zawstydzeni, ale też reagują gniewem, czy próbują wszystko obrócić w żart. W efekcie, aby nie być uwikłanym w niekończące się tłumaczenia i przepychanki słowne, nie udzielamy takiej informacji wcale.
Z pomocą mogą przyjść różne techniki udzielania feedbacku, które przydadzą się do ustrukturyzowania przekazu lub będą po prostu dobrą bazą do ćwiczenia tej umiejętności.
Do najczęściej wymienianych należą metoda kanapkowa (z ang. feedback sandwich) i FUKO (akronim słów Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania). Pierwsza z nich składa się z trzech części, gdzie komunikat doceniający, przeplata się z korygującym. Najpierw pozytywna informacja („Bardzo podobała mi się Twoja prezentacja na naszym ostatnim spotkaniu zespołu. Widać, że znasz temat i poświęciłeś sporo czasu, aby się przygotować”), później korygująca („Na kolejne wystąpienie spróbuj jednak przygotować mniej slajdów. One są tylko tłem do Twojej prezentacji i nie musisz tak bardzo skupiać się na dokładnym ich czytaniu.”) i zamknięcie pozytywnym akcentem, choć niekoniecznie ponownym podkreślaniem prawidłowych zachowań. W zamian warto wspomnieć na przykład o swojej gotowości do wsparcia („Daj mi proszę znać, jeśli w jakikolwiek sposób mogę Ci w tym pomóc”) lub pokazać, że też przez taką zmianę przechodziliśmy („Wiem, że to nie jest łatwe. Mi też zajęło miesiące, żeby się tego nauczyć”). Model FUKO z kolei koncentruje się na:
- Przedstawieniu faktu („Prosiłam Cię o przygotowanie zestawienia z przeprowadzonych szkoleń na dzisiejsze spotkanie, a nie na przyszły tydzień”)
- Odniesieniu się do własnych uczuć („Brak tego materiału bardzo utrudnia mi przygotowanie raportu z działań naszego zespołu i zaplanowanie wydatków na szkolenia na przyszły rok”)
- Pokazaniu konsekwencji („Jeśli nie prześlemy tych planów do końca tygodnia, nie będziemy mieć możliwości wprowadzenia dodatkowych korekt”)
- Przedstawieniu swoich oczekiwań, skupiając się na rozwiązaniu, a nie na problemie („Przygotuj to zestawienie do jutra do 10.00. A następnym razem, kiedy uznasz, że moja prośba nie jest jasna, pytaj i upewnij się odnośnie terminu”)
Proste w teorii, trudniejsze w praktyce. Przytoczone metody nie są oczywiście jedynymi słusznymi i warto potraktować je jako wskazówkę, a dodatkowo zawsze dostosowaną do odbiorcy przekazu. Inaczej będziemy formułować komunikat do osoby, która dopiero zaczyna pracę (skupiając się na wspieraniu, wdrożeniu do zadań i dostrzeganiu pozytywów), a inaczej do doświadczonego pracownika z zespołu. Informacja, którą chcemy przekazać osobie introwertycznej, która stroni od spotkań będzie się różniła od tej dla pracownika ciągle aktywnego i angażującego się w wiele zadań.
Niektórzy czują, że mimo prób, udzielanie informacji zwrotnej jeszcze nie przychodzi im łatwo, są skrępowani stosowaniem jej schematu, albo mają problem ze zbytnim wchodzeniem w szczegóły i szukaniem przyczyn, na które pracownik nie ma wpływu. Na szczęście istnieje jeszcze jedna ciekawa metoda.
Informacja wyprzedzająca
Z ang. feedforward to technika komunikowania się i modelowania zachowań, w której skupiamy się na przyszłych opcjach i rozwiązaniach. W odróżnieniu od feedbacku, zamiast przekazywania pozytywnej lub negatywnej informacji zwrotnej dotyczącej już zrealizowanych działań, koncentruje się ona na dokładnym poinstruowaniu i precyzyjnym określeniu oczekiwań. Jej autorem jest Marshall Goldsmith, który opisał proces w następujący sposób:
- Wybierz jedno zachowanie, które chcesz zmienić.
- Przedstaw je drugiemu rozmówcy (np. "Chcę lepiej radzić sobie z tremą podczas wystąpień publicznych").
- Poproś o feedforward, czyli dwie, trzy sugestie, w jaki sposób możesz osiągnąć zamierzoną zmianę.
- Wysłuchaj sugestii i podziękuj za nie. Ważne przy tym jest to, że przedstawione propozycje nie są w żaden sposób oceniane: krytykowane lub popierane.
Ćwiczenie to można wykonać w parach, w których uczestnicy mają dwa zadania. W pierwszym proszeni są o feedforward, czyli sugestię rozwiązania i wsparcia dla swojego słuchacza (podwładnego, czy współpracownika), a w drugim role się odwracają i osoba musi taką informację przyjąć: wysłuchać jej i wyciągnąć naukę dla siebie.
Co istotne, propozycje rozwiązań muszą być konkretne, a działania sprecyzowane. Zamiast ogólnej rady „Częściej prezentuj", lepiej zasugerować "Zawsze miej przy sobie wcześniej przygotowany plan wystąpienia i notatki. W razie potrzeby będziesz mógł do nich zerknąć ".
Samo ćwiczenie dawania informacji wyprzedzającej pozwala na przyjmowanie różnych sugestii bez natychmiastowego ich oceniania oraz na uczenie się lepszego słuchania. Dużą zaletą tej metody jest też to, że mogą w nią być zaangażowane osoby, które znają się na zadaniu i interesującej nas dziedzinie, a nie muszą znać się osobiście, czy wiedzieć o kontekście konkretnego zachowania. O sugestie odnośnie lepszego radzenia sobie z tremą podczas prezentacji możemy więc poprosić kogoś, kto jest świetnym mówcą, inspiruje nas, a niekoniecznie pracuje z nami w tym samym zespole.
…
Feedback i feedforward traktowane najczęściej, jako alternatywne wobec siebie metody, mogą też być stosowane wymiennie i się uzupełniać. Założeniem obu jest zmiana: wzmacnianie lub wyeliminowanie tego, co było oraz utrwalenie pożądanych zachowań. Bez względu na stosowany schemat, przy udzielaniu informacji zawsze powinna nam przyświecać dbałość o odbiorcę. Nie zostawiajmy go z przekazem, z którym nie jest w stanie nic zrobić, który będzie potęgował frustracje i podkopywał wiarę w siebie. Kulturę informacji zwrotnej czy wyprzedzającej buduje się na szacunku i partnerskim podejściu, a takie umiejętności przydają się bez względu na zajmowane stanowisko i organizację, w której pracujemy.
Źródła:
gatehouse.co.uk/stateofthesector
marshallgoldsmithfeedforward.com
