Grywalizacja to wykorzystanie zasad projektowania gier do rozwiązywania problemów, które same w sobie grami nie są. New York Times umieścił grywalizację na liście najbardziej przełomowych pomysłów 2010 roku, a Harvard Business Review uznał ją za jeden z wiodących trendów drugiej dekady XXI wieku.

Amerykańska firma badawcza Gartner Group przewiduje, że za dwa lata 70% z największych dwóch tysięcy firm świata będzie stosować w swej strategii przynajmniej jeden z elementów grywalizacji.
Zaobserwowano kilka czynników, ktore mają wpływ na nagły wzrost zainteresowania gamifikacją. 
Są to, m.in.: kryzys zaangażowania, rewolucja technologiczna, chaos informacyjny, spadek efektywności dotychczasowych technik nauczania i motywowania, wejście pokolenia Y na rynek pracy, a także sama atrakcyjność świata gier.

Statystyki

Codzienne obserwacje i badania wskazują, że niespełna 33% pracowników angażuje się w wykonywaną pracę. Problem spadku uwagi w pracy nasila się, prowadząc do osiągania przez pracowników wyników poniżej własnych możliwości. Ponadto, uwaga klientów jest coraz bardziej rozproszona. Tymczasem coraz częściej angażujemy swój czas w gry. Dzisiaj prawie każde urządzenie ekranowe zapewnia interaktywną rozrywkę w postaci gier.
Oto jak dzielimy swój czas:

• Znajomi -  33%
• Sen - 26 %
• Praca - 23%
• Gry - 18%: w tym samemu 32%; z innymi 68%

Bodziec do zaangażowania

Codzienne obowiązki na zajmowanym stanowisku pracy z biegiem czasu stają się dla wielu osób monotonne, a ich wykonywanie pozbawione zaangażowania.
Poziom zaangażowania pracownika w realizację powierzonych mu zadań ma natomiast realne przełożenie na jego produktywność. Z badań Instytutu Gullupa, wynika, że firmy z wyższym poziomem zaangażowania pracowników, znacząco wyprzedzają swoich konkurentów pod kątem zysków. W takiej sytuacji niezbędne staje się znalezienie dodatkowego bodźca, który zwiększyłby motywację pracowników.
Z badań przeprowadzonych przez Aberdeen Group wynika, że odpowiedzią może być właśnie wyżej wspomniana grywalizacja. Okazuje się bowiem, że w organizacjach, które używają społecznościowych narzędzi oraz wykorzystują mechanizmy gier, zaangażowanie pracowników wzrasta co roku o 18%. Firmy, które takich narzędzi nie stosują, odnotowują jedynie 1% wzrost!

Jak to działa? 

Jeśli przyjrzymy się, co się dzieje w głowach osób zaangażowanych w grę, zobaczymy dwa główne procesy. Z jednej strony - ambicja i motywacja: "Zrobię coś by coś osiągnąć". Z drugiej strony zabawa, rywalizacja, współpraca. W ramach tych procesów można natomiast wyodrębnić kilka bardziej szczegółowych czynników, które z powodzeniem dają się przenieść do realnego świata biznesu:

1. Pasek postępu
To koncepcja, w myśl której zamiast dawania ludziom ocen cząstkowych dajemy im jednego bohatera (awatara), którego doświadczenie stopniowo rośnie, a które ludzie odbierają, jako własne.

2. Różnorodne cele, krótko- i długoterminowe
Ludzie lubią wiedzieć, do jakiego celu ostatecznie zmierzają oraz mieć zróżnicowane zadania, które do tego celu prowadzą. Raz "opowiedz na 10 pytań", ale innym razem "przyjdź na 8 zajęć". W kolejnym podejściu – „współpracuj z innymi”, „zaprezentuj kolegom swoją wiedzę pięć razy”, „zaproponuj plan konkretnego wdrożenia”. Wszystko można podzielić na części, które ludzie mogą wykonywać niemalże równolegle. Dzięki takiej różnorodności i krótkim sekwencjom konkretnych zadań zawodowych, można utrzymywać zaangażowanie graczy, a jednocześnie pokierować nimi tak by robili rzeczy korzystne dla siebie i firmy.

3. Poziom/ level
Podczas gry trzeba zadbać o stopniowy oraz dopasowany do umiejętności gracza przyrost poziomu trudności zadań oraz stawianych przed nim wyzwań. Takie podejście powoduje, że wykonanie zadania wymaga od pracownika koncentracji, a jednocześnie jest przez niego postrzegane, jako osiągalne, a więc warte zaangażowania.

4. Nagradzanie za wysiłek
Gry są w tym znakomite. Za wysiłek dostaje się punkty. W tym systemie nie karzemy za porażki, tylko doceniamy osiągnięcia: trochę złotych monet, trochę doświadczenia …. Wszystko składa się na drobne, acz systematyczne wzmocnienia.

5. Konkretne rezultaty
Poczucie osiągania konkretnych efektów jest kluczowym motywatorem ludzkiego działania, a świat wirtualny doskonale stwarza po temu warunki. Ludziom trudno jest się uczyć, a przez to stawać efektywniejszymi, jeśli nie mogą w relatywnie łatwy sposób powiązać skutków, uzyskiwanych rezultatów ze swoimi wcześniejszymi decyzjami czy działaniami. Jeśli zatem dostarczymy pracownikowi modelową sytuację, na której rozwój będzie miał bezpośredni wpływ i w której pojawi się niemal natychmiastowa informacja zwrotna, to będzie on łatwiej i szybciej uczyć się właściwych zachowań (zadziałaj, zobacz, zrozum, zadziałaj ponownie).

6. Niepewność
Wprawdzie znana nagroda ekscytuje ludzi, ale znacznie bardziej ekscytuje ich nagroda ustawiona na odpowiednim poziomie niepewności. Dzięki wprowadzaniu kontrolowanego elementu przypadkowości np. w zadaniach treningowych, można zwiększyć zaangażowanie uczestników szkolenia, bo kiedy nie wiemy czegoś na pewno, jesteśmy tym podekscytowani i chcemy dowiedzieć się więcej. 

7. Graf społeczny (social graph)
Element ten polega na włączeniu do indywidualnej rozgrywki gracza jego znajomych lub innych graczy, przez co mogą się ze sobą komunikować, współpracować, rywalizować oraz przede wszystkim porównywać swoje osiągnięcia. Chęć pokazania się z jak najlepszej strony, mobilizuje do działania,a niejednokrotnie do osiągania ponadprzeciętnych wyników.

Mechanizmy w grach a zaangażowanie pracowników

Dzięki ustawieniu odpowiednich celów, wprowadzeniu elementu niepewności, zastosowaniu różnorodności, wykorzystaniu systemu nagród, rywalizacji i pracy zespołowej możemy podnieść zaangażowanie pracowników i tym samym zwiększyć ich udział w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów biznesowych.

Podnoszenie efektywności szkoleń
Dzięki wykorzystaniu mechanizmów obecnych w grach można wpłynąć na zaangażowanie pracowników w proces uczenia się. Poprzez grywalizację możemy zaoferować uczestnikom szkoleń ciągłość doświadczenia oraz poczucie osobistego wkładu w osiągane rezultaty. Możemy podzielić wszystko na odpowiednio małe zadania. Możemy użyć zmienności losowej. Możemy nagradzać wysiłki na drodze do realizacji celu oraz wykorzystać te zachowania grupowe, które wykształcają się, gdy ludzie grają razem.

Identyfikacja motywatorów
Gry dają też możliwość zrozumienia, co ludzi nakręca, jak pracują, dlaczego się angażują. Obserwacja reakcji graczy na różne sposoby ich nagradzania może pokazać, w jaki sposób stają się bardziej zdecydowani, kiedy chętniej ponoszą ryzyko i trud oraz w jakich warunkach rzadziej się zniechęcają. 

Ocena kompetencji
Gracz niepoddawany presji bezpośredniej obserwacji, która jest dla niego stresująca, w miarę wzrostu zaangażowania i satysfakcji z gry staje się naturalny i ujawnia swój potencjał. W trakcie rozgrywki wyłaniają się liderzy, stratedzy, pracownicy wykonawczy, a także istnieje możliwość oceny kompetencji graczy takich jak np. umiejętność pracy zespołowej, dostosowanie się do szybko zmieniających się warunków, czy twórcze myślenie.

Badanie potrzeb rozwojowych
Za pomocą grywalizacji można identyfikować luki kompetencyjne i na tej podstawie planować działania rozwojowe.

Adaptacja nowego pracownika
Nowo zatrudniona osoba musi w grze stopniowo przejść przez kolejne działy, dzięki czemu lepiej i szybciej poznaje organizację, czy zapoznaje się z gamą produktów oferowanych przez firmę na rynku.

Tworzenie środowiska pracy dla pokolenia Y i Z
„Igreki” i „Zetki” praktycznie nie znają świata bez Internetu, nowych technologii i gier. Wśród obu pokoleń, oprócz gier komputerowych, bardzo modne stały się gry planszowe strategiczne, logiczne, ekonomiczne, kooperacyjne czy RPG. Obie generacje wyróżnia niecierpliwość, potrzeba szybkiego feedbacku, a motywatorem jest dla nich określony cel stanowiący wyzwanie, potrzeba wiedzy na temat sensowności pracy, którą wykonują, krótkoterminowe zachęty, stymulacja za pomocą krótkich okresów ocen oraz ciągła interakcja. Jak widać grywalizacja idealnie wpisuje się w oczekiwania tych pokoleń.

Case study: „West in Game”

Firma West In postanowiła wykorzystać mechanizmy grywalizacji do podniesienia zaangażowania menedżerów i supervizorów w realizację istniejących w formie programów rozwojowych, inicjatyw w obszarze CSR oraz wellness, a także promowanie brandowych produktów.W tym celu, uczestnikom gry zaproponowano 3 ścieżki aktywności:

Przebieg gry:

Każdy gracz mógł realizować dowolną liczbę ścieżek, przechodząc stopniowo przez trzy kolejne poziomy ich zaawansowania. Aby przejść na wyższy poziom trzeba było zebrać wymaganą ilość punktów. Gra oprócz tego, że miała zaangażować pracowników do określonych działań realizowanych w firmie, miała też na celu rozwój trzech kompetencji wchodzących w skład firmowego modelu kompetencyjnego Starwood: „Win with talent”.

Przebieg gry:

Każdy pracownik przystępujący do gry miał za zadanie wykonać określone, punktowane działania w realnym środowisku pracy. Na ścieżce Mędrców punktowane było na przykład przeczytanie określonej ilości artykułów, czy też przejście lekcji e-learningowej w języku angielskim. Szczególnie wysoko było tu premiowane dzielenie się pozyskaną wiedzą z innymi pracownikami. Na ścieżce Wynalazców pracownicy nagradzani byli za pomysły dotyczące np. promowania produktów brandowych. Punkty można było zdobyć za innowacyjny pomysł, ale dodatkowo nagradzane było przygotowanie planu wdrożenia, a jeszcze wyżej jego przeprowadzenie. Itd.

Każdy poziom kończył się drobną nagrodą dla jego zwycięzców, ale wszyscy tak naprawdę walczyli o nagrodę główną, którą był pobyt z osobą towarzyszącą w hotelu Sheraton w Sopocie. W trakcie gry punkty można było też zdobywać dzięki braniu udziału w misjach specjalnych. Były to krótkie akcje angażujące pracowników w rozwiązanie jakiegoś konkretnego, bieżącego problemu. Każda misja dawała jej uczestnikom szansę na zdobycie nagrody, w postaci np. branchu dla dwóch osób, w którymś z hoteli należących do grupy Starwood. Przez 6 tygodni rozgrywek, każdy uczestnik mógł porównywać swoje wyniki z wynikami innych graczy (prowadzony był ogólnodostępny ranking osiągnięć poszczególnych pracowników).

...

Ostatecznie do gry udało się włączyć prawie 100% menedżerów i superwizorów. Angażowali się nawet ci, którzy do tej pory nie wykazywali większego zainteresowania prowadzonymi w firmie projektami czy akcjami, a także sporadycznie zaglądali do intranetowego centrum rozwoju. W trakcie 6- tygodniowych rozgrywek zaproponowano i wdrożono więcej pomysłów, niż w ostatnich dwóch latach. Pracownicy w niebywałym tempie podnosili swoją wiedzę. W naturalny sposób wyłonili się liderzy zespołów, innowatorzy, sprawni wykonawcy, wewnętrzni trenerzy itp. Tym samym gra stała się doskonałym źródłem informacji o kompetencjach i predyspozycjach pracowników.