Kaizen to pochodzący z języka japońskiego termin, który oznacza orientację na ciągłe doskonalenie. Dosłowne Kaizen tłumaczy się jako: dobrą zmianę. Kaizen oznacza koncentrację pracowników na ciągłych, drobnych usprawnieniach. Jest to zupełnie inna koncepcja niż w podejściu do doskonalenia w modelu tradycyjnym (europejskim, czy amerykańskim), który opiera się na dużych projektach reorganizacyjnych.

W takiej sytuacji czas pomiędzy powstaniem koncepcji a realizacją projektu jest bardzo długi. W modelu Kaizen szuka się głównie drobnych pomysłów, które można wdrożyć najlepiej tego samego dnia. W modelu tradycyjnym tworzy się grupy projektowe i poświęca się dużo czasu na analizę. Wymagane jest również, przy każdym projekcie, zaangażowanie szeregu działów, takich jak: służby BHP, dział finansowy, dział jakości itd. Realizacja wniosków reorganizacyjnych jest zdecydowanie lepsza, niż w ogóle brak podejmowania inicjatyw doskonalących. To pewne! Problemem jest to, że działań reorganizacyjnych ze względu na czas i koszty może być maksymalnie kilka w roku. W modelu Kaizen najistotniejszym jest skracanie czasu pomiędzy wypracowaniem koncepcji, czy też zdefiniowaniem problemu, a samym wdrożeniem usprawnienia.

Geneza podejścia Kaizen

Kaizen to określenie wywodzące się z języka japońskiego. Samo podejście do usprawniania pracy małymi kroczkami powstało jednak w USA w ramach programu Training Within Industry, a dokładniej TWI Metody Pracy (ang. Job Methods). Metoda ta, zamiast zachęcać do dużych radykalnych zmian w celu osiągnięcia pożądanych celów, skłaniała osoby ją stosujące do drobnych usprawnień. Takich, które można byłoby wdrożyć najlepiej tego samego dnia. Metoda TWI MP to czterokrokowy sposób postępowania, którego wykorzystanie pozwala udoskonalić dowolny proces wykonywany przez człowieka. Efektem doskonalenia przy pomocy metody TWI MP jest zwiększona liczba produkowanych wyrobów dobrej jakości w krótszym czasie, co stanowi esencję doskonalenia. Produkowanie odnosi się w tej metodzie do każdej pracy, która obejmuje pracę manualną, pracę z wykorzystaniem maszyn lub prace związane z przemieszczaniem (trzy typy pracy). Oznacza to, że doskonalone procesy nie muszą być procesami produkcyjnymi. Mogą to być dowolne procesy występujące w środowisku produkcyjnym, a także usługowym!

Poniżej przedstawiono budowę metody TWI Metody Pracy:

KROK 1 – PODZIEL PRACĘ

STWÓRZ listę wszystkich zabiegów dokładnie tak jak są wykonywane w obecnej metodzie pracy.
SPRAWDŹ czy wypisane zabiegi zawierają wszystko, tzn.:
-Przemieszczanie materiałów
-Pracę automatyczną
-Pracę manualną

KROK 2 – DLA KAŻDEGO ZABIEGU ZADAJ PYTANIE

Używaj następujących pytań (5W1H):
DLACZEGO ten zabieg jest konieczny?
CO jest tego celem?
GDZIE powinien być wykonany?
KIEDY powinien być wykonany?
KTO jest najlepiej wykwalifikowany do wykonania zabiegu?
JAKI jest ‘najlepszy sposób’ wykonania zabiegu?

KROK 3 – OPRACUJ NOWĄ METODĘ

ELIMINUJ niepotrzebne zabiegi
ŁĄCZ zabiegi w momencie planowania
PRZEORGANIZUJ kolejne zabiegi, aby osiągnąć lepszą sekwencję.
UPRASZCZAJ wszystkie wymagane zabiegi.

KROK 4 – ZASTOSUJ NOWĄ METODĘ

SPRZEDAJ” swoją proponowaną metodę Twojemu szefowi
„SPRZEDAJ” nową metodę operatorom
Zdobądź OSTATECZNĄ ZGODĘ odnośnie bezpieczeństwa, jakości, kosztów itp.
ZACZNIJ realizować nową metodę w PRACY. Używaj jej dopóki nie opracujesz lepszej metody.
POCHWAL kiedy jest to zasadne.

Pytania, które należy zadać w kroku 2. metody TWI MP tworzą podejście nazywane: 5W1H. Nazwa tego podejścia wzięła się od pierwszych liter zadawanych pytań w języku angielskim. Zostało ono w pełni przyjęte przez Toyotę, wchodząc w skład systemu produkcyjnego Toyoty (Toyota Production System), a potem Lean Management, jako główna metoda budująca podejście Kaizen. Zadawanie wspomnianych pytań ma na celu uzyskanie jak największej liczby pomysłów na doskonalenie sposobu wykonywania pracy. Ważne jest, aby nie odrzucać jakiegokolwiek pomysłu, nawet jeśli na samym początku wydawać się może nierealnym do wdrożenia.

Przykładowe rozwiązania Kaizen w usługach

Wdrażanie Lean i rozwiązań Kaizen niesie za sobą wiele korzyści dla przedsiębiorstwa. Coraz więcej firm usługowych stosuje Lean i Kaizen do zarządzania procesami i ludźmi. Dla przykładu, w biurze rachunkowym Mismart, dział obsługi klientów zaprojektował tablicę, na której oznaczane są dokumenty do wydania dla klientów (Rysunek 1). Tablica zawieszona jest w widocznym miejscu w sekretariacie. Dzięki temu rozwiązaniu klienci sami obsługują się korzystając z tablicy.

Rysunek 1. Przykład tablicy wydawania dokumentów dla klientów

Innym rozwiązaniem, które głównie wpłynęło na ułatwienie pracy przełożonych, było zaprojektowanie tablicy do śledzenie postępów w rozliczaniu klientów. Wcześniej przełożeni musieli chodzić i pytać księgowe na jakim są etapie w księgowaniu. Dzięki tablicy rozwiązywania problemów powstało rozwiązanie, dzięki któremu w przeciągu kilkudziesięciu sekund można ocenić etap na którym znajdują się księgowe przy rozliczaniu wszystkich klientów (Rysunek 2). To rozwiązanie jest jednym z wielu, jakie udało się wdrożyć w tej firmie dzięki Lean i Kaizen.

Rysunek 2. Przykład tablicy śledzenia progresu w rozliczaniu klientów w Biurze Rachunkowym

Rola działu HR we wdrażaniu podejścia Kaizen

Pracownicy działu HR powinni spoglądać na podejście Kaizen z dwóch perspektyw:
1.Kaizen jako narzędzie doskonalenia procesów występujących w dziale HR (np. przeprowadzanie procesu rekrutacji, planowanie polityki kadrowej, przygotowywania dokumentów pracowniczych, zakładanie i prowadzenie teczek zatrudnionych, sporządzanie deklaracji np. ZUS itp.).
2.Kaizen jako proces rozwoju pracowników w firmie.

Pierwszy punkt związany jest z podejściem zwanym Lean Office (ang. szczupłe biuro). Działy HR, podobnie jak przedstawione w powyższym przykładzie Biuro Rachunkowe, składają się z procesów i ludzi, którzy w nich pracują. Kaizen wspomaga doskonalenie tych procesów poprzez takie rozwiązania jak: sterowanie wizualne, Poka Yoke (z jap. zapobieganie nieumyślnym błędom), wyszczuplony przepływ informacji i materiałów itp. Nie ma więc znaczenia w Lean Office, czy doskonali się pracę w dziale HR, w Biurze Rachunkowym, czy w sekretariacie. Oczywiście pewne rozwiązania mogą się różnić, ale ich cel pozostanie ten sam: ułatwić pracę i komunikację w danym obszarze albo w firmie.
Drugi punkt przedstawiony powyżej to coś więcej niż zwykła optymalizacja pracy. To podejście zwane Lean HR. Jednym z głównych celów każdego działu HR jest rozwój i motywowanie pracowników do pracy. To z pewnością odróżnia działy HR od innych działów biurowych w każdym przedsiębiorstwie. Kaizen może być wykorzystany przez działy HR do rozwoju pracowników w całej organizacji. Kaizen umożliwia oderwanie się pracowników od codziennej pracy i spojrzenie na procesy, tak aby uchwycić w nich marnotrawstwo, a następnie je wyeliminować. Działy HR powinny zatem zarządzać rozwojem pracowników w firmie korzystając z podejścia Lean HR.

Jak zachęcać pracowników do doskonalenia kaizen?

W wielu firmach produkcyjnych i usługowych istnieją systemy sugestii pracowniczych, zwane systemami Kaizen. Przedsiębiorstwa wdrażające takie rozwiązania ustalały wynagrodzenie za zgłoszone albo wdrożone pomysły. Miały one na celu zmotywować ludzi do zgłaszania usprawnień w pracy. Z naszych doświadczeń wynika, że zdarzają się firmy, w których w systemie kaizen zgłaszanych jest kilkadziesiąt pomysłów na jednego pracownika w ciągu roku oraz takie, w których liczba takich pomysłów nie przekracza kilku. Często, w obu takich sytuacjach, płaci się zbliżone pieniądze za wdrożone pomysły. Co zatem różni te przedsiębiorstwa? Kultura organizacyjna! Buduje się ją nie poprzez płacenie za aktywność operatorów w doskonaleniu pracy, ale poprzez ich codzienne zaangażowanie zgodne z filozofią Lean Management. Jeżeli w Twojej firmie funkcjonuje system Kaizen, ale nie jesteś do końca zadowolony z jego efektywności, to zastanów się, czy działa on poprawnie. Przede wszystkim sprawdź, czy nie jest tak, że ludzie traktują go wyłącznie jako generator pieniędzy, dodatek do pensji. Jeżeli średnia zgłaszanych wniosków kaizen w roku na pracownika wynosi przykładowo 10. To lepiej, żeby 10 osób składało po 10 wniosków, niż 2 osoby po 50 wniosków, a 8 osób w ogóle. Tam gdzie system kaizen jest częścią kultury organizacyjnej, występuje bardzo małe odchylenie standardowe względem średniej liczby zgłaszanych wniosków kaizen.

...

System Kaizen powinien być narzędziem do zgłaszania pomysłów, a nie maszynką do zarabiania pieniędzy dla sprytnych operatorów. Henry Ford powiedział kiedyś: "Biznes, w którym chodzi wyłącznie o zarabianie pieniędzy to kiepski biznes."