„Efektywność zespołów wirtualnych – próżniactwo społeczne”

Praca, Czytelnia

Praca zdalna z przywileju dla wybranych przeradza się stopniowo w normę w wielu branżach… Możliwości edycji dokumentów w chmurze, komunikacji zarówno za pośrednictwem komunikatorów jak i aplikacji telekonferencyjnych, które rozwinęły się w ciągu ostatnich lat, znacząco ułatwiają ten sposób realizacji zadań. Jakie są minusy takiego rozwiązania?


Jednym z nich jest zwiększone ryzyko wystąpienia zjawiska tzw. „próżniactwa społecznego” („social loafing”). O próżniactwie społecznym możemy mówić, gdy wysiłek włożony w pracę zespołową jest mniejszy niż w identyczne zadania wykonywane indywidualnie. Zwiększone natężenie tego zjawiska może wpłynąć negatywnie na czas realizacji zadań, zaufanie w zespole czy satysfakcję z rezultatu i samego przebiegu współpracy.

Co może wpływać na wydajność zespołu wirtualnego?

W jednym z badań dotyczących wydajności zespołów wirtualnych uczestników (n= 140) losowo przydzielono do dwóch grup. Jedna z nich pracowała w sali konferencyjnej, członkowie drugiej wykonywali zadanie jednoosobowo, w osobnych pomieszczeniach. W obu przypadkach uczestnicy zostali poproszeni o wygenerowanie jak największej liczby pomysłów – rozwiązań problemu biznesowego firmy produkującej wino. Rozwiązania gromadzone były poprzez aplikację, w której uczestnicy mieli notować swoje pomysły. Na sali konferencyjnej w której pracowała grupa kontrolna był umieszczony ekran, na którym wyświetlane były w czasie rzeczywistym wygenerowane rozwiązania. Badacze realizując kilka tur eksperymentu zmieniali wielkość zespołów, wahała się ona od 3 do 10 osób.

Wyniki eksperymentu pokazały, że większe zespoły osiągały gorsze rezultaty. Zarówno wielkość zespołu jak i jego rozproszenie wpływały negatywnie na ostateczny wynik pracy grup. Badacze wyróżnili trzy czynniki pośredniczące:

– rozproszenie odpowiedzialności (przekonanie badanych, że mieli mały wpływ na rezultat zadania i że to inni są odpowiedzialni za wynik)
– dehumanizację (przedmiotowe podejście do współpracowników, umniejszanie ich znaczenia, zaangażowania i osłabienie empatii w stosunku do nich)
– atrybucję winy („przypisanie” winy za określony rezultat – sobie lub innym osobom);

Gdy autorzy eksperymenty spojrzeli na pracę grup poprzez pryzmat powyższych zauważyli, że członkowie większych zespołów są bardziej skłonni uważać, że to reszta zespołu ponosi odpowiedzialność za wynik (rozproszenie odpowiedzialności) i upatrywać winę za gorszy rezultat nie w swojej pracy, a w pracy innych osób (zewnętrzna atrybucja winy – „Jeżeli mój zespół nie poradził sobie dobrze z przydzielonym zadaniem, jest to wina reszty członków zespołu”).

W zespołach rozproszonych, prawie niezależnie od wielkości występował również efekt dehumanizacji. Badani, którzy generowali pomysły w osobnych pokojach i zgłaszali je za pośrednictwem podobnej do chata aplikacji nie czuli się jakby po drugiej stronie ekranu był żywy człowiek. Mieli wrażenie interakcji z anonimowym, bezemocjonalnym programem komputerowym. W rezultacie każdy z tych czynników okazał się mieć silny negatywny wpływ na wyniki pracy zespołów. W sumie odpowiadały one aż za 37% zmienności uzyskanej w badaniu (R2=0.37). To znaczy, że jakość wyników osiągniętych przez zespoły w jednej trzeciej zależała od tego, jak silnie na ich pracę wpływały wspomniane zestawy przekonań.

Co zrobić, by utrzymać wydajność pracy zespołu?

Przede wszystkim dbać o to, by zespoły wirtualne pracowały w jednostkach składających się z możliwie jak najmniejszej liczby osób. Jeżeli zadanie jest złożone i wymaga współpracy wielu specjalistów kluczem jest podział zadań na podzespoły, możliwie nie większe niż 3-5 osób (im mniej tym lepiej). Jeżeli podział na podzespoły nie jest możliwy, menedżer może sięgnąć po „miękkie” narzędzia – zniwelować rozproszenie odpowiedzialności i atrybucję winy (zewnętrzną) poprzez podkreślenie indywidualnej roli i wkładu każdego z członków w rezultat pracy zespołu. W tym przypadku zestaw możliwości działania jest bardzo szeroki, to jednak temat na osobny artykuł.

Warto podkreślić, że korzystne jest uważne słuchanie poszczególnych członków zespołu i podejmowanie działań naprawczych, gdy pojawią się komunikaty świadczące o zwiększonym natężeniu któregoś z trzech wspomnianych czynników. Dobrze, być uważnym na komunikowanie przez członków zespołu przekonania o braku lub małym wpływie na wynik/proces, przerzucanie odpowiedzialności za porażki na innych, sygnały tworzących się podziałów (my-oni), niechęć do zrozumienia motywów i działań innych, a także przejawy traktowania współpracowników w sposób przedmiotowy i nieodpowiedzialny. Ze względu na to, że rozproszenie zespołu również negatywnie wpływa na rezultat. Dzieje się tak poprzez dehumanizację, której można zapobiec poprzez media komunikacji dające możliwość słyszenia i obserwowania rozmówcy. Korzystanie wyłącznie z emaili, komunikatora, brak spotkań twarzą w twarz i rzadkie rozmowy telefoniczne mogą przyczynić się do przedmiotowego traktowania innych członków zespołu.

Dobry efekt pomogą uzyskać również działania teambuildingowe pozwalające członkom zespołów zbudować zaufanie i cementować więzi, co może zaprocentować większym zaangażowaniem w pracę i utożsamianiem się z rezultatami osiąganym przez zespół.

...

W skrajnych przypadkach koszty wynikające z pracy zdalnej mogą przerosnąć korzyści z niej wynikające. Wtedy najlepszym rozwiązaniem będzie zgromadzenie całego zespołu w jednej lokalizacji. I oczywiście podział na małe podgrupy zadaniowe, by uniknąć efektu próżniactwa społecznego.

Źródła:
Counting the Cost of Virtual Teams Studying the performance, satisfaction, and group dynamics of virtual and face-to-face teams. E. de Pillis and K. FurumoTeam Size, Dispersion, and Social Loafing in Technology-Supported Teams: A Perspective on the Theory of Moral Disengagement O. A. Alnuaimi, L. P. Robert Jr., and L. M. Maruping

Drukuj artykuł
Paweł Woźniak

Skill Case® / ImProved, Świdnica

Menedżer projektów rozwojowych, trener biznesu. Twórca i koordynator kompleksowych działań rozwojowych dla pracowników działów sprzedaży, obsługi Klienta i menedżerów zarówno w korporacjach jak i małych i średnich przedsiębiorstwach. Pracuje w nurcie “Evidence based” (ang. “praktyk opartych na dowodach”) – stosuje metody poparte wynikami aktualnych badań w dziedzinie psychologii, ekonomii i zarządzania, www.skillcase.pl.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.