Różnorodność, ‘diversity’, godzenie różnic, zarządzanie wiekiem – to hasła robiące „karierę” w świecie HR. Po co  zarządzać różnicami czy wiekiem? Dla lepszej współpracy, efektywności, kreatywności, osiągania wyników. Same słowa ‘zarządzanie’ czy ‘godzenie’ zakładają, że w wymienionych obszarach mogą się pojawiać pewne trudności. Czy z tych trudności da się wyjść obronną ręką i uczynić z tego szansę dla zespołów? 

Czy kiedyś mieliście szefa reprezentującego inną kulturę? A może zarządzaliście zespołem, którego członkiem był przedstawiciel innej kultury? Czy też stoicie przed wyzwaniem zatrudnienia takiej osoby? Jaki obraz Wam się pojawia? Jak pytam o to w trakcie warsztatów, najczęściej uczestnicy wymieniają przedstawicieli innych narodowości. Proszę zwrócić uwagę, że pojęcie kultury jest w rzeczywistości o wiele obszerniejsze, niż tylko narodowość czy pochodzenie. Może dotykać kwestii miejsca zamieszkania, nawet na poziomie osiedli, prawego lewego brzegu Warszawy, północy czy południa Polski, tej czy innej firmy, w której się pracuje.

Kolektywne zaprogramowanie umysłu

Na kulturę składają się normy, obrządki, rytuały, język, zachowania, cechy które łączą grupę ludzi i najczęściej są przekazywane z pokolenia na pokolenie. Bardzo pojemną definicję kultury wprowadził Geert Hofstede, który kulturę traktuję, jako kolektywne zaprogramowanie umysłu, które pozwala odróżnić jedną grupę od innej.

Takie podejście otwiera oczy i może budzić obawy. Ojej – jak ja się teraz porozumiem z sąsiadem zza ściany? Przecież to przedstawiciel innej kultury. To jest pierwszy moment, gdzie należy być uważnym. Proszę mieć zaufanie do podstawowego narzędzia społecznego, w które zostaliśmy wyposażeni jako ludzie – empatii. W przypadku godzenia różnic, rozwiązywania konfliktów, międzykulturowości – przysłowiowe wejście w buty drugiego człowieka, to podstawowa umiejętność, którą na szczęście można ćwiczyć i rozwijać.

Klasyfikowanie

Jako ludzie mamy potrzebę klasyfikowania – dobre-złe, ładne-brzydkie, moje-twoje. Zaliczanie do ‘swoich’ kształtuje się już w niemowlęctwie i od tego nie uciekniemy. Perspektywa My vs Oni jest bardzo dzieląca. Nawykowo zazwyczaj tak reagujemy. Przypomnijmy sobie sytuacje, kiedy graliśmy w grę zespołową. ‘Nasz’ zespół, czytaj ‘nasza grupa’ jest zawsze najlepsza. Co ciekawe – przekładając na temat międzykulturowy, oceniamy i mamy uprzedzenia zazwyczaj do osób z tych kultur, których nigdy nie mieliśmy okazji nawet poznać osobiście.

Załóżmy, że zadbaliśmy o dobry pierwszy kontakt. Dowiedzieliśmy się maksymalnie dużo na temat kultury, z którą będziemy obcować. Przeszliśmy trening uwrażliwiający kulturowo. Dostaliśmy czy daliśmy wsparcie podczas relokacji pracownika. Zespół zaczyna pracę i… Pojawia się konflikt. On nie musi być od razu ujawniony, nazwany i jaskrawy. Ale jest. Co wtedy?

Gdy  pojawia się konflikt

Warto wiedzieć, że podczas konfliktu w zespole mieszanym, zawsze pojawia się dodatkowa warstwa. Poza kontekstem i relacjami, dochodzi poziom wartości kulturowych. Jako że są one nieodzowną częścią naszej tożsamości, taki konflikt może mieć zupełnie inną dynamikę, objawy, poziom emocjonalny. Co ciekawe, bardzo często może dotyczyć na pozór błahych rzeczy, a wywoływać potężne emocje. Jak zostanie rozwiązany czy wykorzystany, w dużej mierze zależy od menedżera i członków zespołu. Tutaj też należy pamiętać, że różne kultury w różny sposób sobie radzą z konfliktem. Inaczej postrzegają prawidłowość procesu grupowego. A styl zarządzania menedżera może być postrzegany jako nieodpowiedni i nawet przyczynić się do eskalacji konfliktu. Dlatego warto inwestować w edukację i znajomość wymiarów kultur. Czyli tego, jak różne narodowości postrzegają czas, hierarchię, płeć, normy itd.

Dostrzeż różnice

Każdy członek zespołu ma swoje wartości, historie, doświadczenie. Zespoły zróżnicowane kulturowo cechują większa kreatywność, innowacyjność, elastyczność i wydajność. Każdy awers ma też swój rewers. Na ile taka sytuacja może być pozytywna? Chcę podkreślić, że tak jest i tego dowodzą wszystkie badania. Ważne są umiejętności i kompetencje zarządzania różnorodnością. Aby uczynić z niej wartość dodaną, trzeba umieć w pierwszej kolejności dostrzec i szanować różnice. A następnie umiejętnie z nimi postępować.

…

Nieraz menedżerów na szczeblu międzynarodowym traktuje się jako ‘światowców’. Ludzi, od których oczekuje się obycia i otwartej postawy. Uczulam, że z postawą i działaniem jest jak z mięśniami, które w przypadku braku ćwiczeń zanikają. W sytuacjach nagłych albo szczególnie trudnych emocjonalnie jak konflikt, uruchamiają się pierwotne wzorce zachowań. Dużo głębsze i mniej uświadomione. Jest to kolejny przykład, który pokazuje, że trening czyni mistrza i warto inwestować w rozwijanie kompetencji międzykulturowych w firmach. Tylko wtedy będziemy zbliżać się do postawy, którą promował już Konfucjusz - „Wszyscy jesteśmy jednakowi. Jedyne, co nas różni to zwyczaje.”