Styl zarządzania a efektywność zespołu

HR, Prawo

Zmiana szefa w zespole to wyzwanie dla obu stron – podwładnych pracowników i samego szefa. Na ogół styl zarządzania ustępującego przełożonego i jego następcy różnią się od siebie. Jak trzymać za ster nie powodując turbulencji w zespole? Oto historia, która podsunie Wam kilka podpowiedzi. 


Case study

Firma oferuje usługi szkoleniowe, doradcze i badania rynku. Jej dział merytoryczny pierwotnie zarządzany był przez Roberta. To on stworzył zespół od podstaw, wyznaczał zadania i cele oraz egzekwował je. Robił to mocną ręką, w zespole panował porządek, każdy wiedział co ma robić. To były mocne strony Roberta i jego stylu zarządzania. Tymczasem widoczne było także, że w zespole raczej nie ma miejsca na autonomiczne działania pracowników, „wyjście przed szereg”, otwartą dyskusję. Robert nie lubił sprzeciwu, miał zawsze swoje zdanie w każdym temacie, rzadko otwierał się na inne argumenty (zdarzało mu się, ale komunikacja z nim przypominała obchodzenie się z jajkiem). 

Dla większości pracowników (m.in. Marka) praca w tej firmie była pierwszą i jedyną pracą. Marek nie znał innego stylu zarządzania tylko styl „twardej ręki” Roberta. Raczej dobrze czuł się w takiej atmosferze. Pracował w ten sposób już niemal 3 lata. W związku z rozwojem firmy do zespołu przyjęto nowe osoby. Dołączyła m.in. Ada. Wcześniej pracowała w firmie, w której z szefem można było iść na piwo i pogadać o niemal wszystkim w dobrym tego słowa znaczeniu. Ada początkowo zgłaszała swoje pomysły, wyrażała opinie myśląc, że świeże spojrzenie będzie mile widziane oraz że w obecnym zespole panują takie same zasady, jak w jej poprzednim. Robert dość szybko sprowadził Adę na ziemię. Kilka jego ciętych ripost w czasie zespołowych dyskusji (np. „Ciebie o zdanie w tym temacie nikt nie pytał”) spowodowało, że „nowa” się wycofała. Wykonywała swoje zadania, ale bez wcześniejszej energii.

W takiej atmosferze zespół pracował jeszcze przez rok, po którym Robert odszedł z firmy ze względu na zmianę miejsca zamieszkania. Jego stanowisko objęła Teresa, młodsza od Roberta, otwarta na ludzi i ich potrzeby, dająca dużo swobody w działaniu. Taka atmosfera spowodowała, że Ada odżyła. Zaczęła zgłaszać nowe pomysły, angażować się w różne, również podejmowane z własnej inicjatywy projekty.

Tymczasem duża swoboda w działaniu, brak wyznaczania sztywnych zasad powodował, że Marek zupełnie się pogubił… Nie potrafił się tak zdyscyplinować jak Ada, ani samodzielnie wyznaczyć sobie planów działań i konsekwentnie ich realizować. Zaczął przebąkiwać o wypaleniu zawodowym, demotywacji, odejściu z firmy… Teresa przyjęła informację do wiadomości. Ponieważ jednak była niezwykle dyplomatyczna, a jej głównym mottem w działaniu było: „Nie chciałabym nikogo urazić…” nie podjęła konkretnych działań, dając Markowi autonomię w działaniu. Sama miała też masę obowiązków zawodowych, a przy tym ograniczone doświadczenie w zarządzaniu ludźmi. 

Wnioski

  1. Zarówno Robert, jak i Teresa stosowali jeden styl zarządzania w stosunku do każdego pracownika – to błąd. Warto nie tylko stosować indywidualne podejście do pracowników, ale też dostosować je do sytuacji i zadań.
  2. Błąd Roberta w stosunku do Marka polegał na ciągłym wyznaczaniu zadań i poleceń, bez stopniowego uczenia go samodzielności. Robert miał stosunkowo mały zespół, tymczasem taka praca przy większym zespole jest po prostu niemożliwa. Marek się nie rozwijał w obszarach związanych z samodzielnością i zarządzaniem sobą.
  3. Po odejściu Roberta w zespole nie było ani jednej osoby, która mogłaby go zastąpić na stanowisku menedżerskim. Było to efektem jego autorytarnego postępowania, braku angażowania pracowników w podejmowanie decyzji, przekazywania im uprawnień do samodzielności i podejmowania decyzji.
  4. Błąd Roberta w stosunku do Ady polegał na „zabiciu” w niej inicjatywy i zaangażowania. Nowy pracownik może być cennym źródłem nowej wiedzy, inspiracji i pomysłów. To napływ świeżej krwi do organizacji.
  5. Teresa również stosowała jeden styl, bardzo liberalny, który odpowiadał Adzie. Okazało się jednak, że tylko na początku. Ada nie otrzymywała od Teresy informacji zwrotnych na temat swoich prac i działań. W konsekwencji Adzie brakowało wsparcia, feedbacku, miała poczucie, że porusza się „po omacku”. Oczekiwała od Teresy większej pomocy, jej wiedzy i doświadczenia.

...

Warto pamiętać, by obserwować pracowników, a swój styl zarządzania dostosować nie tylko do nich, ale także do sytuacji, w których się znajdują. To, że ktoś przez lata wykonuje określone zadania, nie oznacza, że w nowych nie będzie potrzebował wsparcia. Niewiele działań menedżerskich buduje relacje i lojalność tak dobrze, jak bieżąca informacja zwrotna i dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z podwładnymi.

Drukuj artykuł
dr Anna Dolot

ATERIMA HR, Kraków

Ekspert HR. Od 12 lat zajmuje się tematyką HR, autorka artykułów i badań publikowanych w prasie specjalistycznej i naukowej. Bierze czynny udział w konferencjach biznesowych i naukowych. Pasjonatka, trener i konsultant z obszaru rekrutacji, selekcji, motywowania, oceny i rozwoju pracowników. Swoją wiedzą i doświadczeniem dzieli się podczas prowadzonych warsztatów, szkoleń i doradztwa. Wykładowca Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie i Krakowskiej Szkoły Biznesu m.in. z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i MBA.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.