Wyniki badań psychologicznych pokazują, że nastawienie człowieka na rozwój, istotnie wpływa na wyniki w nauce i pracy. Warto poszukiwać kandydatów do pracy zorientowanych na rozwój, a jednocześnie warto wzmacniać w pracownikach nastawienie na rozwój. Artykuł traktuje o diagnozie, w ramach Assessment/ Development Centre, nastawieniu na rozwój, jak i umiejętności kształtowania takiego nastawienia.

Jakie pytania, zadają sobie specjaliści HR?

Prowadząc rekrutację, wielu rekruterów zadaje sobie pytanie: Jak rzetelnie zmierzyć u kandydata poziom posiadanych przez niego kompetencji, niezbędnych na stanowisku, na które aplikuje? Badając potrzeby szkoleniowe trenerzy zastanawiają się, jak zmierzyć luki kompetencyjne przyszłych uczestników szkoleń rozwojowych.

Punktem wyjścia w poszukiwaniu tych informacji jest dla nich zazwyczaj model kompetencyjny, funkcjonujący w firmie – o ile taki istnieje, a jeśli nie istnieje, bywa zastępowany listą kompetencji stworzoną na potrzeby tej konkretnej rekrutacji, czy danego projektu szkoleniowego. W części przypadków pożądane kompetencje  poddawane są badaniu za pomocą rzetelnej, choć kosztownej metody, jaką jest Assessment Centre/ Development Centre.

Zakładając, że badanie zostało przeprowadzone prawidłowo powstaje rzetelny profil kompetencyjny kandydata (do pracy lub do szkolenia), który pozwala dokonać prawidłowego wyboru pracownika lub/ i opracować odpowiadający potrzebom program rozwojowy. Czy można chcieć czegoś więcej?

Czego chcieć więcej? Nastawienia na rozwój!

Na to pytanie – nawet, jeśli nie zostało zadane Autorce wprost – odpowiada Carol Dweck w swojej książce “Nowa psychologia sukcesu”. Autorka – profesor uniwersytetu Stanforda – opisuje swoje (i nie tylko) wieloletnie badania nad konsekwencjami dwóch odmiennych nastawień (wewnętrznych przekonań), z jakimi ludzie podchodzą do nauki, pracy, sportu, relacji międzyludzkich, wychowania dzieci…

“Nastawienie na trwałość” to – najkrócej mówiąc – głębokie wewnętrzne przekonanie, że inteligencja, osobowość i zdolności człowieka są ustalone raz na zawsze i podlegają jedynie niewielkim zmianom. Konsekwencją takiego nastawienia jest m.in. potrzeba ciągłego udowadniania własnej wartości np. poprzez doskonałe wykonywanie powierzonych zadań, niepopełnianie błędów i osiąganie sukcesów. To chyba dobrze wróży, prawda?

Okazuje się, że niekoniecznie... Wszak jeżeli zamierzam kroczyć drogą nieustających sukcesów, porażkę omijając jak najszerszym łukiem, najchętniej będę się podejmować takich zadań, które mi ten sukces zapewnią... czyli: leżących w zakresie moich umiejętności, by nie powiedzieć “łatwych”. Trudne i nowe zadania potraktuję jako zagrożenie – a nuż ujawnią moje braki, a tego przecież nie chcę! A kiedy wizja porażki jednak się do mnie zbliży, spróbuję ukryć jej przejawy, poszukać winnych, oszukać... Wszak walczę o moje własne – i kreowane na zewnątrz – poczucie wartości!

“Nastawienie na rozwój” to przekonanie przeciwne opisanemu wyżej. Zgodnie z nim inteligencję, osobowość, zdolności można – i trzeba – nieustannie rozwijać poprzez pracę, bo one są punktem wyjścia, a nie ostatecznym wyposażeniem na życie.

W konsekwencji osoby, charakteryzujące się nastawieniem na rozwój, chętnie podejmą się zadania, które jest dla nich trudne, dostrzegając możliwość nauczenia się czegoś nowego i rozwinięcia swoich kompetencji. A kiedy poniosą porażkę, nie będą szukały usprawiedliwień ani winnych – skupią się na naprawieniu błędu i wyciągnięciu wniosków na przyszłość. Brzmi nieźle, prawda?

Który szef nie chciałby mieć w swoim zespole pracowników, nastawionych na nieustanne doskonalenie swoich kompetencji? Zwłaszcza dziś, kiedy postęp technologiczny osiągnął tak zawrotne tempo i nie wygląda na to, żeby miał zwolnić...

Jaki z tego wniosek dla osób, prowadzących rekrutacje czy projekty rozwojowe? Taki, że obok badania aktualnego poziomu różnych kompetencji warto uwzględnić również pomiar nastawienia i uwzględniać otrzymane wyniki w decyzjach o zatrudnieniu oraz w programach związanych z awansem i rozwojem. Jeżeli jednak takich danych nie uda się pozyskać, to dobra wiadomość jest taka, że posiadane nastawienie – choć nierzadko mocno zakorzenione – nie jest wyrokiem dożywotnim i może podlegać zmianie! Nie stanie się to z dnia na dzień i będzie wymagało wysiłku – tym bardziej warto, aby menedżerowie lub trenerzy mieli świadomość istnienia tej kompetencji oraz jej poziomu u swoich podopiecznych.

Jak „wychowywać” pracowników ?

Przełożony, własnym postępowaniem – szczególnie sposobem udzielania informacji zwrotnej – może sobie „wychowywać” pracowników nastawionych na trwałość lub dodatkowo kształtować w ludziach nastawienie na rozwój. Prześledźmy jakiej informacji zwrotnej może udzielić szef w reakcji na powtarzane przez pracownika błędy.

Przykład I

Szef: „Kilkukrotnie już to przerabialiśmy, a ty nadal popełniasz ten sam błąd. Nie jesteś w stanie zrobić tego dobrze?”

Pracownik – nie mówi tylko myśli: „znowu to sp….. Nie nadaję się do tej roboty” lub „znowu się przyczepił, widzi tylko moje błędy.”

Przykład II

Szef: „Popełniłeś błąd, ten wynik jest nieprawidłowy.”

Pracownik: „Wszystko robiłem dokładnie, tak jak mi kazałeś.”

Szef: „Musiałeś popełnić błąd. Taki wynik jest absolutnie niemożliwy.”

Przykład III

Szef: „Wynik jest nieprawidłowy. Poszukaj proszę gdzie jest błąd w obliczeniach”

Pracownik: „Ale nie mam pojęcia gdzie jest, wszystko robiłem dokładnie”

Szef: „Jeśli uważnie prześledzisz rubryka po rubryce, na pewno znajdziesz. Myślę, że pół godziny ci wystarczy.”

W trzecim przykładzie, szef koncentruje się mocno na problemie (błąd w obliczeniach), nie odnosząc się nawet w podtekście, do trwałych predyspozycji pracownika. Co więcej, nie pozwala pracownikowi popaść w bezradność, koncentrując go na uważnym sprawdzeniu wykonanych działań. W przykładzie pierwszym przekaz przełożonego (niezależnie od jego intencji) będzie prawdopodobnie odebrany przez pracownika jako przytyk do jego niewielkich zdolności. W drugim przykładzie szef nie sugeruje niskich zdolności podwładnego, jednak nie zwiększa determinacji pracownika do zwiększenie wysiłku, który jest zazwyczaj główną przyczyną sukcesu. Trzeci przykład informacji zwrotnej, jest najbardziej ukierunkowujący pracownika na rozwój, a  pierwszy najmocniej nastawia na trwałość. Dowodów na wartość informacji zwrotnej, podanej w przykładzie trzecim, dostarczają mocno rozwijające się w ostatnich 20-30 latach badania nad samodeterminacją.

Mniej jednoznaczne są zalecenia dotyczące pozytywnej informacji zwrotnej, gdyż wyniki badań prowadzone w nurcie psychologii społecznej pokazują, że pozytywne etykietowanie (wskazanie na trwałą, pozytywną cechę), z reguły poprawia wyniki działań etykietowanego. Jednak etykieta powinna być skonkretyzowana. Ogólne poinformowanie podwładnego, że jest wartościowym pracownikiem i wielką podporą dla działu w którym pracuje, zwiększy jego nastawienie na trwałość, i raczej nie przełoży się na podniesienie wyników jego pracy.

                                                                                    ---

Okazuje się zatem, że nie tylko powinniśmy poszukiwać pracowników z nastawieniem na rozwój, ale także poszukiwać lub rozwijać umiejętności przełożonych, którzy mogliby to nastawienie kształtować wśród swoich podwładnych.