Szefowie lubią mieć kontrolę. Kontrola oznacza zaspokojenie bardzo ważnych potrzeb - potrzeby wpływu, potrzeby bezpieczeństwa oraz potrzeby sprawczości, która jest zresztą jednym z filarów osobowości lidera.


Czasami jednak kontrola… nie działa, a nawet może doprowadzić firmę na skraj bankructwa. Jak to się dzieje?

Kontrola sama w sobie nie jest niczym niewłaściwym. Staje się problematyczna, kiedy jest przesadna, kiedy menedżer nie uświadamia sobie motywów stojących za jego potrzebą kontrolowania, gdy kontroluje za bardzo lub z niewłaściwych pobudek. Kiedy kontrola jest najważniejsza - to prosta droga do katastrofy. Pytam nowo poznanego szefa: „Ilu ludzi Ci bezpośrednio podlega?” „Sześćdziesięciu” – odpowiada. I już zgaduję, co odpowie zapytany o największe wyzwania: „Jak to wszystko kontrolować?”

Otóż: nie da się. Nie da się nawet, gdyby zarządzał dziesięciokrotnie mniejszym teamem. Nawet mając dostęp do najbardziej zaawansowanych i wyszukanych technik monitoringu i sprawozdawczości. Nie da się, albo po prostu… nie warto.

Dlaczego nie da się kontrolować wszystkiego?

Kontrolowanie polega przede wszystkim na posiadaniu użytecznej wiedzy, gromadzeniu istotnych informacji w celu rozwoju. Skuteczna kontrola oznacza więc gromadzenie danych - ilościowych (wysokość obrotów, godziny pracy, liczba spotkań) i jakościowych (zaangażowanie, współpraca, atmosfera, odpowiedzialność, samodzielność). Gdyby chcieć skutecznie wszystko kontrolować, trzeba by gromadzić ogromne, wręcz niewyobrażalne ilości danych. Danych o każdym pracowniku z osobna, ale też o zespołach, grupach, teamach, bo dane o nich nie są prostą sumą danych o jednostkach. Szef, który chciałby kontrolować wszystko, musiałby wszystko wiedzieć. Setki raportów, dziesiątki zestawień, monitorowanie każdego ruchu każdego pracownika - kiedy przyszedł, dokąd wyszedł, z kim rozmawiał i o czym, czy wypił kawę, czy dwie, ile telefonów wykonał, jak długo trwają jego spotkania…

Przypomina to trochę sytuację, kiedy po powrocie z wakacji wrzucilibyśmy na dysk komputera wszystkie pięć tysięcy wykonanych zdjęć, wszystkie czterdzieści osiem filmów, do tego zgromadzilibyśmy wszystkie bilety wstępu, ulotki i foldery z odwiedzonych miejsc oraz wszelkie inne artefakty… I wyobrażalibyśmy sobie, że dzięki temu zachowamy wszystkie wspomnienia z tego lata, nic nam nie umknie, nie schowa się w zakamarku niepamięci.

Oczywiście można zbudować poczucie kontroli, ale sprawować całkowitej kontroli (skutecznie) się nie da. Są bowiem takie rzeczy, których nie da się wprost zaobserwować. Intencje, lęki, motywacje, prywatne relacje. A są one bardzo istotnym kontekstem pracy, bo mamy wciąż do czynienia z człowiekiem - pracownik nie przestaje nim być w czasie pracy. Mają one istotny wpływ, mogą stanowić znaczący potencjał lub… istotne zagrożenie.

Dlaczego nie warto kontrolować wszystkiego?

Istnieje pewna granica kontroli, poza którą staje się ona swoją własną karykaturą i służy głównie zaspokajaniu potrzeb i tłumieniu lęków menedżera. Jest przeciwskuteczna i choć menedżerowi może dawać złudne poczucie bezpieczeństwa, to w gruncie rzeczy bywa bardzo niebezpieczna - i dla niego samego, i dla firmy. Dlaczego nie warto kontrolować wszystkiego? Po pierwsze dlatego, że to strasznie pracochłonne! I najczęściej szefowi na nic już sił, ani czasu nie wystarcza. W wielu przypadkach samo kontrolowanie wystarcza menedżerowi dla osiągnięcia satysfakcji i zaspokojenia jego potrzeb - „Wiem, kontroluję, więc czuję się bezpieczny”. Nie ma więc motywacji do rozwoju, zmiany, innowacji, kreacji.

Po drugie dlatego, że przynosi fatalne efekty: uśrednienie wyników, odtwórczość. A z czasem podwójną komunikację, podwójne standardy pracy, podwójne standardy etyczne… Ściśle kontrolowany pracownik najbardziej na świecie unika popełnienia błędu. Nie chce ryzykować, że źle wypadnie w kontroli. Zrobienie czegoś ponad kontrolowane i przewidziane standardem minimum oznacza ryzyko. Uruchamiają się też grupowe mechanizmy pilnowania, by ktoś z zespołu nie wychodził przed szereg, nie zawyżał standardów, by nie zwrócić światła kontroli na siebie. Z czasem zaczyna się mówić szefowi głównie to, co on chciałby usłyszeć dla swego dobrego samopoczucia i spójności obrazu oraz skrzętnie pomija się wszelkie fakty i informacje, które mogłyby tę spójność zakłócić. Tworzy się fasada - stała, pomalowana na odpowiedni kolor i… nieruchoma. Nie poszukujemy innowacji, nie ujawniamy talentów, nie wykazujemy się samodzielnością, nie bierzemy odpowiedzialności, unikamy kreatywności. A w razie błędu przede wszystkim poszukujemy tych, których można obarczyć winą, zamiast korzystać z okazji, by wypracować nowe rozwiązania.

Jednocześnie długotrwałe funkcjonowanie w fasadowym środowisku wymaga jakichś mechanizmów radzenia sobie z tą nienaturalną, niekomfortową i toksyczną sytuacją. Częstym mechanizmem jest wchodzenie z szefem w relację z poziomu dziecka - nieodpowiedzialnego, od którego nic nie zależy, niesamodzielnego. A dzieci, jak to dzieci – grymaszą, kłócą się, są roszczeniowe i egoistyczne. Stąd tak liczne w kontrolujących organizacjach konflikty, opór wobec zmiany, kryzysy motywacyjne itp.

Na czym polega dobra kontrola?

Dobra kontrola dotyczy pracy, nie człowieka, a jej naturalnym i koniecznym uzupełnieniem jest… zaufanie. Zdrowy i skuteczny balans w zarządzaniu to kontrola pracy i zaufanie do człowieka.

Skuteczny lider nie skupia się więc na kontroli ludzi, tylko na pilnowaniu tych elementów, które budują środowisko pracy: spójnych wartości rozumianych jako wzorce zachowań, zasad i reguł, celów i zadań - indywidualnych i zespołowych oraz odpowiedniego poziomu kompetencji i ich rozwoju.

 ...

Szef, który nie kontroluje bez przerwy swoich ludzi, ma czas by nimi mądrze i skutecznie… zarządzać.