Centra Usług Biznesowych – korporacyjne światy dwóch prędkości?

Kadry i płace, Czytelnia

Centra Usług Biznesowych to jeden z najbardziej dynamicznie rozwijających się sektorów w Polsce. Pod koniec 2016 roku w ponad 900 Centrach Usług  pracowało ponad 200 tys. pracowników. Jak wszędzie istnieją cienie i blaski. O blaskach poczytać można w prasie branżowej, dzisiaj napiszę o wyzwaniach dla HR w SSC.



„Dekompozycja łańcucha wartości”

Geneza Centrów Usług jest prosta – wyścig do zwiększonej efektywności poprzez cięcie kosztów, czyli jednym słowem - pieniądze. Konsultanci określają to mądrze brzmiącym terminem „dekompozycja łańcucha wartości”, wyrzucenie poza koszty firmy czegokolwiek, co nie ma bezpośredniego związku z biznesem, co można zrobić taniej gdzieś, w innym miejscu na świecie, by zapewnić większe zyski akcjonariuszom. Każda znacząca korporacja przyjęła ten model biznesowy scalania w swoich Centrach Usług procesów księgowych, HR czy IT, gdyż trudno nie uczestniczyć  z innymi w marszu po efektywność kosztową.
Pierwsze  międzynarodowe korporacje otwierały swoje SSC w Polsce  w drugiej połowie pierwszego dziesięciolecia XXI wieku. W 2008 roku Centra Usług w Polsce zatrudniały około 50 tys. osób, w 2012 już 100 tys., a według raportu Stowarzyszenia ABSL, w ubiegłym roku ponad 212 tys.

Nowe wyzwania HR

Centra Usług Biznesowych zmieniają swój profil i ewoluują w wysoko wyspecjalizowane instytucje, doinwestowane w nowoczesne systemy IT,  ale nadal pozostają, jak to określił Philip Brown, profesor z Uniwersytetu Cardiff, fabryką białych kołnierzyków pracujących na taśmach wiedzy. Nie można zjeść ciastka i mieć go nadal. Ceną za cięcie kosztów jest stworzenie korporacyjnego świata dwóch prędkości – firmy matki i SSC.
Z Centrami Usług często związane są problemy z motywacją, niskim poziomem satysfakcji oraz  zaangażowania , ograniczeniem ścieżek kariery i moim ulubionym tematem – komunikacją i zarządzaniem międzykulturowym.

Otwierając  SSC firmy kierowały się dostępnością pracowników i ich relatywnie niskim kosztem. Tak więc miasta uniwersyteckie, ośrodki o dobrej infrastrukturze, atrakcyjne dla młodych ludzi  były do tego idealnym miejscem.  Z biegiem czasu wzrost popytu wpłynął jednak na element kosztów pracownika. Jeżeli w ciągu kilku lat ilość SSC w danym mieście wzrasta z 10 do 100, to pracownik zaczyna dyktować warunki. Rekrutacja i rotacja stają się najpoważniejszymi i najbardziej widocznymi na co dzień wyzwaniami  dla działów HR. Średnia rotacja to 15%, więc w wielu miejscach sięgnie ona znacznie wyższego poziomu. To oznacza koszty ciągłych podstawowych szkoleń i on-boardingu.

Kultura SSC i bolesna zmiana rytuału

Zmiana sposobów pracy i otworzenie SSC powoduje początkowy opór w organizacji. Ludzie na rynkach tracą pracę, gdy ich stanowiska są przenoszona do innego kraju. Część z nich może się przekwalifikować, dla wielu jednak jest to konieczność zmiany pracodawcy.
Przenoszący się do nowo otwartych SSC często mają problem z tożsamością, czy są jeszcze częścią firmy matki, dzieląc tą samą kulturę organizacyjną, czy może już zewnętrznym kontraktorem świadczącym usługi. Problemem potrafi być jednostajna praca przy taśmie w fabryce procesów. Często wolność reakcji na absurdy jest minimalna. Pamiętam jak po otworzeniu naszego SSC przez kilka miesięcy dostawaliśmy z systemu listy zaczynające się od Droga Pani / Panie. Nie można było tego zmienić, gdyż był to zatwierdzony szablon, a system eskalacji problemu wciąż raczkował.

Wyprowadzanie części procesów poza macierzystą firmę rodzi frustrację i wymaga zmiany nawyków dyrektorów i wyższej kadry zarządzającej. Często przyzwyczajeni do vipowskiego traktowania, nie mogą się przyzwyczaić do zmian. Teraz sami muszą coś zrobić w systemie, a siedzącemu po drugiej stronie pracownikowi SSC, jego znane do tej pory w całej firmie nazwisko, nic nie mówi i nie załącza trybu specjalnego traktowania Pana Dyrektora.

Zarządzanie międzykulturowe

W SSC, jak w tyglu mieszają się różne style komunikacji- pośredni i bezpośrednia, różne style mówienia nie i zarządzania konfliktami, od bezpośredniego brania na klatę do aktywnego ignorowania  konfliktu. Dodajcie do tego liniowe, ustrukturyzowane podejście do zarządzania czasem kultur germańskich i wielowątkową elastyczność z obszaru Morza Śródziemnego. Dobrze zarządzane zespoły wielokulturowe potrafią być bardzo efektowne, ale te źle zarządzane, są z reguły mniej wydajne niż zespoły jednokulturowe. Dużo częściej koła buksują w miejscu. Szkolenia międzykulturowe są niestety ciągle raczej wyjątkiem niż regułą. Zakładamy, że jeżeli ktoś potrafi mówić w korporacyjnym języku (najczęściej angielski), to potrafi się również komunikować, co niestety nie jest tożsame.

W podstawowym pakiecie szkoleniowym czy to podczas onboardingu dla nowych pracowników, czy też dla team leaderów, międzykulturowe zrozumienie i komunikacja powinny zajmować ważne miejsce.

Zamiast magicznej różdżki 

Skala rekrutacji, poziom rotacji i trudności ze znalezieniem odpowiednich kandydatów, sprawiają że HR coraz częściej za bardzo koncentruje się na „dostarczeniu tu i teraz” , na niekończącym się onboardingu, co powoduje niebezpieczeństwo zagubienia strategicznych celów, takich jak długofalowe budowanie kultury organizacyjnej czy wzmacnianie elementarnych umiejętności menadżerskich.

HR nie ma dzisiaj magicznej różdżki, która rozwiązałaby wszystkie problemy z tożsamością, kulturą organizacyjną czy komunikacją wewnętrzną. Ważne jest zarówno prawidłowe ustawienie procesów jak również miękkie umiejętności menadżerów.  Innowacyjne podejście do motywacji, budowa kultury organizacji a w szczególności kompetencje międzykulturowe to klucze do sukcesu. Spora część starszych narzędzi, które świetnie budowały zaangażowanie pracownika w macierzystych korporacjach, w nowej rzeczywistości nie działa tak byśmy tego chcieli.

...

Centra Usług Biznesowych długo nie znikną z naszego krajobrazu. Tworzenie sensu pracy jako czegoś więcej niż taśmy produkcyjnej białych kołnierzyków w fabryce wiedzy jest dzisiaj jednym z najważniejszych wyzwań dla HR.

Drukuj artykuł
Irek Zyzański

www.zyzanski.com

Dyrektor działów HR i działów sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami. Pracował w Polsce, w Libii, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hong Kongu. Z wykształcenia jest arabistą, z pasji międzykulturowym coachem, mentorem i konsultantem. Współpracuje między innymi z Blackbird Group.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.