Pokoleniowy zawrót głowy

HR, Czytelnia


Obecnie na rynek pracy wkraczają coraz młodsze osoby: legendarne już pokolenie millenialsów (Y) i pokolenie najmłodsze (Z). Współczesny rynek pracy to również pokolenie baby boomers, czyli osób urodzonych mniej więcej w latach 1946–1960.


Takie zestawienie może budzić niepokój menedżerów i kadry zarządzającej. Naturalna wydaje się chęć znalezienia optymalnych sposobów na poradzenie sobie w takiej sytuacji i pogodzenia różnorodnych potrzeb i oczekiwań. Czy jest to możliwe?

Należę do pokolenia X. Pamiętam stan wojenny, obalenie berlińskiego muru i ten specyficzny dźwięk, kiedy pierwszy raz łączyłam się przez modem z internetem. Pierwszą komórkę kupiłam w trakcie studiów, a w referendum głosowałam w sprawie przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. Wchodziłam na rynek pracy, który oczekiwał innowacji i ogromnego zaangażowania.

W firmach, w którym pracują osoby w tak różnym wieku, w naturalny sposób pojawiają się spięcia i zróżnicowane oczekiwania zarówno wobec siebie, jak i pracodawcy. Nie ma w tym niczego dziwnego – potrzeby wynikają z wieku, ale też ze specyfiki czasów, w których się urodzili. Oczywiście nie ułatwia to menedżerom codziennej pracy – prowokuje wiele trudnych, konfliktowych sytuacji i wywołuje nieporozumienia. Zastanówmy się, czy musi tak być?

Alfabet czy ludzie? Charakterystyka pokoleń X, Y, Z

"Każde pokolenie wyobraża sobie, że jest bardziej inteligentne od poprzedniego i mądrzejsze od tego, które po nim nastąpi" George Orwell.

Czym różnią się pokolenia X, Y i Z? Czy faktycznie różnice między nimi mogą powodować aż tyle trudności w zarządzaniu? Co ich łączy, a co dzieli? Do pokolenia X są zaliczane osoby, które urodziły się mniej więcej w latach 1965–1980. Były świadkami zmiany ustroju, zmian technologicznych (internet, telefony komórkowe) i globalizacji. To pokolenie transformacji, dla którego ważne są praca, autorytety, innowacyjność, niezależność i wiedza – w końcu na ich oczach zmieniał się świat.

Z kolei pokolenie Y (pokolenie Millenium) to osoby urodzone w latach 1981–1997, które wchodziły w dorosłość na przełomie wieków. Są określane jako pewne siebie, nastawione na rozwój i sukces. Nazywa się ich czasem pokoleniem whY („Dlaczego?”) – praca, życie prywatne, cele muszą mieć dla nich sens i być zgodne z wyznawanymi przez nich wartościami. Ponadto ważne jest dla nich zachowanie work-life balance.

Pokolenie Z to młode osoby (urodzone w 1997 roku i później), dopiero wchodzące na rynek pracy. Dla nich wirtualna rzeczywistość jest elementem życia – zarówno prywatnego, jak i zawodowego. Stanowią duże wyzwanie zwłaszcza dla menedżerów z pokolenia X – bywają roszczeniowi i wierzą w łatwy sukces, choć nie posiadają ani wystarczającej wiedzy, ani doświadczenia.

Jak widzimy, pokolenia różnią się między sobą – pojawiające się różnice należy brać pod uwagę w zarządzaniu. Mogą one polegać przede wszystkim na konieczności wykorzystywania innych narzędzi do motywowania i budowania zaangażowania. Z punktu widzenia menedżerów bardziej skuteczne wydaje się tworzenie pomostu między pokoleniami, czyli skupianie się na tym, co łączy, zamiast na tym, co dzieli. Bo łączyć może wiele: wizja, cel, wartości – wspólne mimo różnicy wieku.

Odkryj potencjał zespołu

Każde pokolenie ma swój czas, jak śpiewał zespół Kombi. Ale każde pokolenie ma też swój potencjał, dlatego doświadczony i świadomy menedżer powinien brać pod uwagę nie tylko to, co dzieli ludzi w zespole, lecz przede wszystkim to, co mogą zaoferować grupie. Żeby tak się stało, w zespole musi panować atmosfera wzajemnego zaufania i pojawić się chęć dzielenia się wiedzą – niezależnie od wieku.

Tutaj ponownie pojawia się rola menedżera – podkreślającego różnorodność pokoleń i współdziałanie oraz kreującego działania i wspierającego nowe pomysły. Dla przykładu: osoba z pokolenia X – mająca większą wiedzą i doświadczenie – może pełnić rolę mentora, natomiast osoby z pokolenia Y czy Z mogą zostać przewodnikami po nowych technologiach.

Komunikacja

Stwierdzenie, że efektywna komunikacja to siła każdego zespołu, nie jest specjalnie odkrywcze, jednak zarówno w trakcie indywidualnej pracy z menedżerami, jak i podczas szkoleń obserwuję, że często pojawia się problem wynikający z różnicy pokoleniowej. Menedżerowie z pokolenia X nie rozumieją (albo nie chcą zrozumieć) młodszych podwładnych. Nie pomaga nieznajomość nowoczesnych technologii czy funkcjonowania portali społecznościowych. Zapewne wielu zarządzających zostało powiadomionych o chorobie czy urlopie pracownika za pomocą SMS-a. O ile dla pokolenia Y czy Z jest to normalna sytuacja, o tyle osoba z pokolenia X może ją odebrać jako lekceważenie.

Exposé szefa to stały element – a w zasadzie standard – szkoleń z wystąpień publicznych czy komunikacji dla menedżerów. Zespół, który nie wie, na czym zależy przełożonemu i co jest dla niego ważne, będzie funkcjonował w chaosie i wykonywał przypadkowe działania. Natomiast menedżer nie będzie miał do czego się odwołać w sytuacjach trudnych czy konfliktowych – jak na przykład w sytuacji otrzymania wiadomości SMS o nieobecności. W zespołach złożonych z przedstawicieli kilku pokoleń duże znaczenie mają również zasady udzielania informacji zwrotnej. Pokolenie X – przyzwyczajone do starego modelu ocen okresowych – nie zawsze rozumie, że młodsi pracownicy potrzebują na bieżąco informacji o swojej pracy.

Dojrzały menedżer powinien zadać sobie poniższe pytania i sam sobie uczciwie na nie odpowiedzieć:

"Czy mój zespół wie, na czym mi zależy?"
"Czy mój zespół wie, czego od niego oczekuję?"
"Czy zasady współpracy są jasno określone i znane?"

Motywacja i zaangażowanie

W rozmowach z menedżerami z pokolenia X często pojawia się problem braku zaangażowania młodszych pracowników. Pokolenie X, dla którego niezwykle ważna była praca jako taka, nie rozumie, że dla młodszych kolegów ważniejsze są prywatne potrzeby czy rodzina.

Pojawia się problem braku zaangażowania, inicjatywy, odpowiedzialności za siebie i zespół, pracy od–do. Młodsze pokolenie nie chce przeznaczać na pracę więcej czasu, niż jest to konieczne, a będąc na L4, po prostu wyłącza telefon służbowy. Choć ma do tego prawo, zgrany zespół tworzą osoby odpowiedzialne za siebie nawzajem i pomagające sobie, gdy pojawi się taka konieczność. Aby mocniej wpływać na zespół, jego motywację i zaangażowanie, menedżer powinien przede wszystkim zacząć od odpowiednio przygotowanego i dopasowanego do grupy wiekowej procesu rekrutacji i selekcji, zwłaszcza że rynek pracy to jednak rynek pracownika, a nie pracodawcy. Jeśli menedżer chce świadomie budować swój zespół – nie ma wyjścia: musi być zaangażowany w ten proces od samego początku.

...

Pracownicy z pokolenia X, Y, Z mają różne oczekiwania i potrzeby wynikające przede wszystkim ze specyfiki czasów, w jakich się urodzili. Mimo że bez wątpienia jest to wyzwanie dla menedżerów, istnieje kilka zasad, które mogą ułatwić to zadanie:

  1. Dostrzegaj i doceniaj różnice wynikające z wieku i doświadczenia swoich pracowników. Traktuj je jako potencjał, a nie trudność.
  2. Słuchaj potrzeb swojego zespołu i nie lekceważ ich, nawet jeśli wydają Ci się niezrozumiałe. Dopytuj, rozmawiaj, poznawaj różne punkty widzenia.
  3. Na bieżąco udzielaj informacji zwrotnej – młodsi tego potrzebują, starsi z czasem docenią.
  4. Zarządzaj wiedzą zarówno starszych pracowników (doświadczenie), jak i młodszych (nowe technologie). Każde pokolenie dysponuje cenną wiedzą, którą może podzielić się z innymi.
  5. W codziennej pracy kładź nacisk na współpracę, dzielenie się wiedzą i rozwój – takie podejście z czasem zaprocentuje.
Drukuj artykuł
Magdalena Siwińska

Ekspert HR Polska ds. rozwoju osobistego

Partner Zarządzający, Grupa HR Masters. Specjalizacja: HR Biznes Partner – wsparcie firm w zakresie wdrażenia audytów i procesów personalnych, prowadzenie i koordynacja projektów rozwojowych.
Coach ICF (ACC) – rozwój kompetencji osobistych, menedżerskich, coaching kariery. Psycholog biznesu i trener umiejętności społecznych.
Redaktor naczelna ProjektKobieta.pl

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.