Międzykulturowa jazda bez trzymanki_ cz.6

HR, Czytelnia



Czy nam się to podoba czy też nie, w naszej rzeczywistości, to właśnie angielski jest dzisiaj lingua franca większości korporacji. Oczywiście istnieją jeszcze inne korporacyjne języki. Ale dzisiaj o języku angielskim w kontekście międzykulturowości.



Wymóg posługiwania się językiem angielskim jest dzisiaj tak samo oczywisty jak znajomość MsOffice. Poważny pracodawca zakłada po prostu, że go znasz. I tyle. Kropka.

Wspólny język?

To, że zespół posługuje się wspólnym językiem, wcale nie musi oznaczać braku kłopotów w komunikacji. Często, wręcz niesie ze sobą pułapki w które menedżerowie czy HR Business Partnerzy mogą nieoczekiwanie wpaść. To że rozmawiamy tym samym językiem, nie oznacza automatycznie wyeliminowania kulturowego kontekstu. Jeżeli go nie rozumiemy, to odcyfrujemy komunikat w inny sposób niż było to intencją naszego rozmówcy. Najczęstsze pułapki to niezdawanie sobie sprawy z potęgi zasad zachowania harmonii i obawa przed utratą twarzy.

Yes, yes, yes

Kiedy nasi rozmówcy odpowiadają yes, yes, yes wcale nie zawsze będzie to oznaczało ich zgodę. W kulturach dążących do utrzymania harmonii, jak np. w większości krajów Azji, yes ma bardzo szerokie spektrum znaczeniowe. Zaczynając od właściwego „tak, zgadzam się”, poprzez „tak, słyszę Cię ale się wcale z Tobą nie zgadzam” aż do „tak, ale mam na myśli nie”. Rozmówca oczekuje, że to Ty z kontekstu sytuacji, z tego co zostało, a co nie zostało powiedziane, zrozumiesz o co mu chodziło.

Często zachodni menedżerowie w Azji ślą do swoich zachodnich central optymistyczne raporty ze swoich rozmów i negocjacji. Niestety, często nie przynoszą one owoców, gdyż druga strona nigdy nie zgodziła się na propozycje, tyle tylko że nie zostało to właściwie zrozumiane.

Zachować twarz

Konieczność zachowania twarzy również odgrywa ważną rolę. Pamiętam, gdy podczas przerwy w studiach pracowałem jako tłumacz arabskiego w Libii. Przez prawie dwa miesiące, co kilka dni jeździliśmy ponad 100 kilometrów z dyrektorem kontraktu do Trypolisu, aby odebrać czek za wykonane prace. Przed każdym wyjazdem zapewniano nas telefonicznie, że oczywiście czek czeka już w sejfie. A po przyjeździe zawsze znalazł się jakiś kosmiczny powód, że sejfu nie można było otworzyć, że ktoś tam zachorował lub dostał wezwanie na pilne spotkanie do kogoś Bardzo Ważnego. I zapewniano nas uprzejmie, przy filiżance znakomitej arabskiej kawy, że następnym razem to oczywiście wszystko będzie w porządku. Zasada zachowania twarzy nie pozwoliła powiedzieć im wcześniej „nie mamy pieniędzy”, „dostaliśmy polecenie, aby opóźnić wypłatę”, „nie zapłacimy wam, no i co nam zrobicie?”. Dopiero dostosowanie się do warunków gry i znalezienie kogoś „kto zna kogoś” pozwoliło zakończyć sprawę.

Mądrzejszy…

Innym obszarem, na który warto zwrócić uwagę to niebezpieczeństwo mylenia umiejętności biznesowych i znajomości języka. Efekt kalki sprawia, że dobrze znający angielski ekspaci mogą mieć nieświadomą tendencję do uznania tych, którzy biegle używają angielskiego za mądrzejszych i bardziej utalentowanych. Oczywiście często idzie to razem, ale nie zapominajmy o powiedzeniu, że można mówić pięcioma językami i w żadnym nie mieć nic ważnego do powiedzenia.

Będąc raz oceniającym w Development Center obserwowałem koleżanki z indonezyjskiego zespołu, które powiedziały tylko kilka słów podczas ćwiczenia grupowego. W grupie było kilku Australijczyków, którzy dominując swoim angielskim, po prostu nie dopuścili ich do głosu. Znałem te osoby i wiedziałem, że są naprawdę świetne w pracy. Mieliśmy więc ostrą dyskusję podsumowującą w gronie assessorów, ponieważ wielu w oczywisty sposób stawiało znak równości pomiędzy umiejętnościami językowymi a potencjałem.

Często tak już jest, że native speakerzy uważają za oczywiste, że inni powinni opanować angielski na ich poziomie. Ponieważ zdarza się nierzadko, że  angielsko mówiący native speakerzy nie znają innych języków, więc trudno jest im się postawić w sytuacji kogoś kto używa angielskiego jako drugiego języka. Niewyraźne mówienie, używanie idomów, lub wysokokontekstowych wypowiedzi (mistrzami w tym są Anglicy) potrafi być zmorą komunikacji w międzynarodowych zespołach.  Byłem świadkiem stresu moich kolegów Indonezyjczyków, często znających angielski w stopniu lepszym niż średni, gdy przeniosła się do nas grupa australijskich menedżerów, których język i akcent był po prostu mocno australijski. Indonezyjczycy, ze swoim zamiłowaniem do harmonii i awersją do przyznania się, że czegoś nie rozumieją, czuli się bardzo niekomfortowo.

Jako HR Business Partner miałem dużo frajdy by zwracać Australijczykom uwagę na obszary do poprawy i pół w żartach, pół serio sugerować im kursy angielskiego.

Komunikacja bezpośrednia

Innym problemem jest sposób zwracania się do siebie. Zależy to oczywiście od kultury korporacji, ale kultura narodowa będzie odgrywała tutaj ogromne znaczenie. W mojej poprzedniej firmie przyjęte było zwracanie się do siebie po imieniu. Gdy Przedstawiciel Handlowy spotykał Dyrektora Zarządzającego rozmawiali na „ty”. Bez żadnego „mister” czy innego tytułu. Gdy pracowałem na Bliskim Wschodzie, naszym Regionalnym Prezydentem był Turek, i oczywiście zwracaliśmy się do niego po imieniu. Jakież było moje zdziwienie, gdy byłem świadkiem rozmowy pomiędzy nim a jego podwładnymi z Turcji. Żaden nie ośmielił się zwrócić do niego po imieniu, zawsze dodawał „bej” jako wyraz szacunku.

To jest wpływ lokalnej kultury na kulturę korporacji. W Japonii działa to podobnie. Będziemy postrzegani jako niewychowane prymitywy nie dodając „san” do imienia naszego rozmówcy. W Indonezji dodamy „pak” do mężczyzny lub „ibu” do kobiety.

Jak zarządzać takim zespołem?

W jaki sposób my, jako międzynarodowi menedżerowie lub HR Business Partnerzy możemy zaadresować problemy związane z językiem w naszych zespołach? Jak zwykle najważniejsze to uświadomienie sobie problemu- jaki mamy zespół, jakim poziomem angielskiego się posługuje, czy są w zespole native speakerzy, czy są ludzie z kultur nisko i wysokokontekstowych? Wprowadźmy jasne zasady, zróbmy warsztat, aby grupa sama ustaliła reguły: jak się do siebie zwracamy, jak się komunikujemy, co robimy gdy czegoś nie zrozumieliśmy. Stwórzmy tzw. strefę bezpieczeństwa językowego. Zachęcajmy zespół, aby upewniał się co inni chcieli powiedzieć, zwracajmy uwagę native speakerów do używania prostego języka, bez idiomów.

Nie mylmy wiedzy i kompetencji biznesowych z biegłością językową. Jest oczywiste, że jeżeli ktoś nie potrafi się jasno wyrazić, to często jego pomysły nie będą brane pod uwagę. Tym niemniej, jako zarządzający zespołem, upewnijmy się, że dostrzegamy „co” dana osoba chce powiedzieć, a nie „jak” to mówi. Jeżeli jest taka potrzeba, to stwórzmy warunki do nauki języka, ale niekoniecznie wysyłajmy pracowników na standardowe kursy. Często nie przynoszą one pożądanych efektów.

Jeżeli pracownik poważnie myśli o zawodowym i osobistym rozwoju to jego znajomość angielskiego powinna być czymś oczywistym. Było mi smutno kiedy nie mogłem wysłać na zagraniczne konferencje, warsztaty i treningi dobrych pracowników, którzy jednakże nie mieli wystarczającej kompetencji językowej. Na spotkaniach wprowadzających z nowo przyjętymi ludźmi, radziłem im aby poważnie zainwestowali w siebie i podnosili poziom angielskiego.

Pamiętajmy jednakże o ryzyku fałszywego poczucia pewności, iż mówiąc w tym samym języku, wszystkie strony tak samo zrozumieją treść komunikacji. Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wymaga od nas czegoś więcej niż tylko znajomości angielskiego.

Drukuj artykuł
Irek Zyzański

www.zyzanski.com

Dyrektor działów HR i działów sprzedaży z 25-letnim doświadczeniem w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami. Pracował w Polsce, w Libii, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hong Kongu. Z wykształcenia jest arabistą, z pasji międzykulturowym coachem, mentorem i konsultantem. Współpracuje między innymi z Blackbird Group.

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.