Zawiedzione nadzieje

Coaching, Czytelnia

Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy pozostało zadać pytania: „Jak mogliśmy go zatrudnić?” i dylematy: „Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia?


Brak kompetencji

Choć na pozór trudna, w rzeczywistości to relatywnie łatwa sytuacja do opanowania. Jeśli problemem są braki kompetencyjne, to dla HR-u wyzwaniem jest, aby jak najszybciej i najskuteczniej je wypełnić, wykorzystując dostępne w organizacji narzędzia (np.: szkolenia, e-learning, on the job training z innymi pracownikami, mentoring). Ważny jest kontrakt na zaangażowanie i współpracę z przełożonym i kolegami oraz precyzyjne mierniki postępów, które chcemy osiągnąć. Coraz więcej kandydatów starających się o pracę ma świadomość wagi sprawnego opanowania zakresu ich zadań dla długofalowego sukcesu w firmie. Nie do przecenienia stają się dobre programy wdrażania nowych pracowników (tzw. induction programs) oraz rozpisane szczegółowo na przykład na pół roku cele i mierniki w zakresie posiadanej wiedzy i umiejętności zawodowych, jakie nowozatrudniony powinien osiągnąć.

"Nie chce mi się"

To niestety dość często obserwowana obecnie sytuacja, w której poziom zaangażowania pracownika odbiega od standardów i oczekiwań firmy. U źródeł takiej postawy tkwi zazwyczaj przekonanie, że nie warto angażować się w większym stopniu. Kluczem jest zrozumieć - dlaczego. Nie warto bo:

1. praca jako taka nie jest dominującym obszarem mojego życia i jaka by nie była nie mam zamiaru angażować się więcej (o taką motywację często bywają podejrzewani przedstawiciele pokolenia Millenialsów).
2. Praca, którą wykonuję rozczarowała mnie, miałem inne, czasem może nierealistyczne wyobrażenia na jej temat.
3. Mój szef lub współpracownicy i panujące w zespole relacje demotywują mnie.
4. Widzę, że nie daję sobie rady, więc po co się starać? Lepiej zacząć szukać czegoś innego.

Którykolwiek z tych punktów leży u podłoża „zawiedzionych nadziei” trzeba dotrzeć do sedna. To często trudna rozmowa wymagająca cierpliwości i powstrzymywania się od szybkich ocen i krytycznych sądów. I choć właściwą osobą do jej przeprowadzania jest bezpośredni przełożony, utrzymanie na wodzy swoich emocji bywa dla zdecydowanej większości trudne. Nic dziwnego, sami są przecież stroną w tej sytuacji. Wsparcie ze strony działu HR czy to w przygotowaniu szefa do takiej rozmowy czy poprzez udział w niej zwykle okazuje się pomocne. Pierwsze dwa powody wymienione powyżej najczęściej mówią o błędach rekrutacyjnych. I rzadko uda się im zaradzić, jeśli wyobrażenia obu stron co do istoty pracy są bardzo rozbieżne. Kolejne dwie sytuacje są swoistym behawioralnym feedbackiem dla organizacji, że coś tu nie działa i tym bez wątpienia HR powinien się zająć zapraszając zaangażowane strony do szczerej rozmowy i uzgodnienia konstruktywnych sposobów działania w przyszłości. Wyjaśnienie czwarte może być też nie wprost wyrażonym sygnałem o braku kompetencji i wówczas, zachowując godność pracownika, można zaproponować rozwiązania z pierwszego paragrafu.

Niedopasowanie do firmy

Objawy widać choćby w niewłaściwym budowaniu relacji z innymi, odmiennym do obowiązującego w firmie sposobie realizacji zadań, niewywiązywaniu się z podjętych zobowiązań czy też nieadekwatnym reagowaniu w sytuacjach napiętych. Jeśli  różnice te wynikają z fundamentalnych osobistych przekonań i wyznawanych wartości, to prawdę mówiąc trudno będzie to zmienić. I zwykle próby porozumienia się, mimo dobrych chęci obu stron, w dłuższej perspektywie nie wróżą powodzenia.  Ale przyczyną mogą być nie tyle poglądy co charakter oraz temperament przejawiający się w nieakceptowanych dla firmy reakcjach. Taka sytuacja ma miejsce, kiedy nowozatrudniony pracownik nie kontestuje stylu pracy w firmie, często będąc nawet jego autentycznym zwolennikiem, a jednocześnie działając wbrew regułom, które deklaratywnie akceptuje, zupełnie nie jest świadomy tej sytuacji i jej odbioru przez innych. Tu również przydatna okazuje się uczciwa informacja zwrotna i pomoc w konkretnym pokazaniu, jakich pozytywnych zachowań oczekujemy. Niechęć do dawania informacji zwrotnej w takich sytuacjach szef i współpracownicy często tłumaczą obawą przed urażeniem drugiej strony posądzeniem o brak spójności deklaracji i działań. Tymczasem po fakcie okazuje się, że nowozatrudniona osoba zwykle docenia fakt podjęcia tematu i pomoc w zdefiniowaniu, jak inaczej budować swój pozytywny wizerunek.

...

Wreszcie zdarza się, że źródłem niedopasowania do firmy są zachowania i sposób budowania relacji uwarunkowany normami panującymi w poprzedniej firmie nowozatrudnionego. Tym samym nasz nowy  pracownik przychodzi już „uwarunkowany”, często z zupełnie obcymi nam i naszej organizacji lękami i reakcjami. Tu na zmianę postawy ogromny wpływ będą mieli menedżerowie i współpracownicy. Choć zapewne to kwestia miesięcy, a nie dni…

Drukuj artykuł
Agnieszka Jagiełka

Lee Hecht Harrison DBM Polska, Warszawa

Newsletter

Wykorzystujemy pliki cookies.